ISBN trykt bok: 978-82-02-74800-5
ISBN PDF: 978-82-02-73004-8
ISBN EPUB: 978-82-02-75581-2
ISBN HTML: 978-82-02-75582-9
ISBN XML: 978-82-02-75583-6
DOI:
Dette er en fagfellevurdert monografi.
Omslagsdesign: Cappelen Damm AS
Omslagsbilder: Holmsbu kirke (foto: Jan Lillehamre), Teglen kirke- og kultursenter og Røyken kirke (foto: Bo Mathisen) samt kirkens feltarbeid Asker (foto: Vibeke Glosli). Bildene er brukt med tillatelse fra fotografene og Asker kirkelige fellesråd og er ikke omfattet av CC BY-NC-ND 4.0-lisens. Bildene kan ikke gjenbrukes uten tillatelse.
Cappelen Damm Akademisk/NOASP
Å skrive denne boken har vært både et profesjonelt og personlig prosjekt. Jeg skriver på bakgrunn av egen erfaring som tidligere student i to typer profesjonsutdanninger. Teologi og kirkemusikk kvalifiserer til stilling i Den norske kirke. Jeg er vigslet kantor og ordinert prest og har arbeidserfaring i begge yrker. Jeg har fortsatt en identitet som kirkelig praktiker. Arbeidsårene (2004–2007) ved Kirkelig Utdanningssenter i Nord (KUN), nå VID Tromsø, ble formative for meg. KUN tilbød praktisk-kirkelig årsstudium med fire studieretninger, prest, kantor, kateket og diakon. Som fagansvarlig for kirkemusikkstudiet hadde jeg i tillegg undervisning for et flerprofesjonelt studentkull. Dette styrket min interesse for dynamikken mellom faglighet og tverrfaglighet i profesjoner som skulle jobbe på en felles arbeidsplass. Jeg har tatt med meg KUNs verdier: praksisnærhet, tverrfaglighet og kontekstualitet. I arbeidsårene som menighetsprest ble interessen vekket for organisasjon og ledelse. Gjennom masterstudier ved daværende Diakonhjemmet høgskole, undervisningsstilling og doktorgradsarbeid, har jeg kombinert interessen for samspillet mellom praksis og teori – og profesjon og ledelse. VIDs masterstudium i verdibasert ledelse er tverrfaglig og samler studenter fra ulike sektorer. Det har gitt verdifull innsikt i allmenne og kontekstuelle dimensjoner ved organisering og ledelse. Undervisning for kirkeansatte har også vært en viktig inspirasjonskilde og gitt realitetsorienteringer for meg som ansatt i akademia.
Målgruppen for boken er forskere i profesjonsstudier og organisasjons- og ledelsesfagene. I tillegg er boken skrevet med tanke på praktikere; ledere, ansatte og medlemmer i kirkelige råd. Studenter ved utdanninger som fører til kirkelig stilling vil også kunne ha utbytte av boken.
Kolleger ved VID vitenskapelige høgskole, Beate Jelstad Løvaas, Tone Lindheim, Dag-Håkon Eriksen, Arild Wæraas og Hans Austnaberg, har gitt verdifull respons på enkeltkapitler i skriveprosessen. Jeg setter stor pris på at Harald Askeland, Frank Grimstad, Kari Jordheim, Bernd
Dette er en vitenskapelig bok som tar for seg profesjon og ledelse i en distinkt kontekst, kirken. Mye av skrivearbeidet har funnet sted i treenighetstiden 2021. Denne tiden i kirkeåret er den lengste. Den liturgiske fargen er grønn og uttrykker vekst, modning og håp. Jeg synes derfor det er naturlig å ta med et vers fra salmen
Stephen
Denne boken handler om yrkesgrupper som har Den norske kirke som arbeidsplass. Kirken fylles av en rekke stillingskategorier som ivaretar et mangfold av oppgaver og ansvarsområder. Den norske kirke har omkring 6000 årsverk fordelt på sokn, kirkelig fellesråd og bispedømmer (
I likhet med andre organisasjoner er kirken avhengig av at profesjonalitet, spesialisert kunnskap og oppgaveløsning ivaretas av kvalifiserte medarbeidere. I det som kalles profesjonspregede organisasjoner er det høy grad av sammenfall mellom profesjonenes praksis og det som utgjør organisasjonens operative virksomhet; verdiskaping gjennom produksjonen av varer eller tjenester. Dette er kjernevirksomheten. I denne boken utforsker jeg kirken som yrkesmangfoldig arbeidsorganisasjon for prester, diakoner, kateketer og kantorer. Disse profesjonene møter folk i gudstjenester, kirkelige handlinger og aktiviteter i menigheten. De utformer tjenestene, har makt i og påvirker menighetslivet og ivaretar samfunnsressurser. Menighetene preges av dette profesjonsmangfoldet, selv om profesjonsutøverne er ansatt av andre instanser i kirkeorganisasjonen; prestene av bispedømmet og diakon, kateket og kantor av kirkelig fellesråd, som er sammenslutningen av menighetsrådene innenfor en kommune.
Denne boken er forskningsbasert. Det overordnede målet er å analysere og drøfte sammenhenger mellom profesjoner, ledelse og organisering i Den norske kirke. Hensikten er for det første å frembringe ny og systematisk kunnskap om særpreg ved kirkens profesjoner og hvordan de utgjør en måte å organisere arbeid på. Her inngår også en problematisering av profesjonsbegrepet i kirkekonteksten og mer spesifikt av hver av de fire yrkesgruppene. Jeg argumenterer for og viser fruktbarheten av å anvende profesjonsteori i kirken. På det grunnlaget gir boken for det andre innsikt i hvordan profesjonene kan ledes. Et viktig premiss i boken, er at det er og bør være sammenhenger mellom profesjonenes arbeid, ledelse og organisering. I en kompleks og desentralisert kirkeorganisasjon bidrar slike sammenhenger til helhet. Boken er deskriptiv idet den dokumenterer at slike sammenhenger finnes. Samtidig er premisset også normativt, siden jeg argumenterer for at det er hensiktsmessig med organisering og ledelse som tar høyde for kjernevirksomhetens særpreg. Argumentet henter kraft fra prinsippet om at kirken gjør hva den er, og organiserer hva den gjør (
Boken er tverrfaglig idet den bygger på flere fagdisipliner som bidrar til å belyse temaet profesjon og ledelse. Denne vitenskapelige monografien bidrar primært til fagfeltet profesjonsstudier ved å gi innsikt i allmenne og kontekstuelle fenomener ved profesjonene i kirken. Innenfor det omfattende feltet profesjonsstudier tematiserer den organisasjonsfaglige aspekter og gir særlig oppmerksomhet til drøftingen av ledelsesimplikasjoner. Det er primært disse to fagområdene som utruster boken med et begrepsapparat for å belyse en mangfoldig empirisk virkelighet. Videre er boken forankret innenfor et overordnet teoretisk rammeverk som trekker veksler på institusjonell teori (
Fagboken har Den norske kirke som forskningskontekst, og gir derfor et bidrag til kirkekunnskap som fagområde. Nærmere bestemt fokuserer boken på det lokale soknenivået i kirken, hvor menigheten utgjør det empiriske feltet. Jeg problematiserer hvorvidt profesjon er et fruktbart begrep å bruke på de fire yrkesgruppene, hva som skiller og forener dem, samt gjør en drøfting av hva som særpreger profesjonene. Men boken er primært ikke en komparativ studie. Fremfor å sammenligne de kirkelige profesjonene ved å peke på likheter og forskjeller, er jeg mer opptatt av dimensjoner som er felles for profesjonene. Oppmerksomheten rettes mot profesjon i entall fremfor profesjoner i flertall. Her ligger også en antakelse om at de fire profesjonene som er sentrale i boken, prest, diakon, kateket og kantor, har viktige fellesnevnere – også med tanke på hva som er tjenlig ledelse.
Når det gjelder datamateriale og metode, presenterer, analyserer og drøfter jeg empiriske studier gjort i rammen av Den norske kirke. Disse belyser hvordan ulike aspekter ved profesjon og ledelse utspiller seg i praksis. Her inngår både andres og egen forskning (
Størsteparten av datamaterialet er etablert de siste ti årene. Utfordringen med ferskvare er holdbarhetsdatoen på lengre sikt. Dette er imidlertid kostnaden ved å skrive en oppdatert fagbok på et område som kontinuerlig er i utvikling og fornyelse. Boken gir dermed et tidsbilde av profesjon og ledelse i Den norske kirke anno 2022, men fenomenene som beskrives er gyldige på tvers av organisatoriske kontekster i tid og rom. Religiøse organisasjoner preges av tradisjoner og institusjonalisering. Det gjør at
Det er noe allment ved fenomener som profesjon, ledelse, makt, autoritet, kall og samarbeid. Disse lar seg identifisere teoretisk, men kan også med fordel utforskes i distinkte empiriske kontekster. Det er min intensjon at denne vitenskapelige monografien gjennomgående er praksisnær med relevans for feltet. Jeg bruker derfor praktiske eksempler og illustrerende caser for å belyse og konkretisere teoretiske poeng. Som nevnt foreligger det mye empirisk forskning, undersøkelser og utredninger som er relevant for bokens problemstilling. Men datamaterialet er i mindre grad satt i dialog med de teoretiske perspektivene jeg anvender. Et viktig bidrag i boken er derfor å åpne og belyse materialet ved hjelp av teori. Praktikere vil gjenkjenne fenomener som beskrives, mens forskere vil få innsikt i hvordan dimensjoner ved profesjonene utspiller seg i en kirkelig kontekst. Bokens faglige plassering i profesjonsstudier og organisasjons- og ledelsesfag har altså sin empiriske tilknytning til kirkefeltet. Det gjør at innholdet også tangerer andre fagdisipliner, som praktisk teologi og profesjonsfagene teologi, diakoni, kateketikk og kirkemusikk.
Som litteraturgjennomgangen vil vise, er det hittil ikke skrevet en samlet og systematisk fremstilling av profesjon, ledelse og organisering i Den norske kirke. Dette er tankevekkende, siden det dreier seg om landets største tros- og livssynssamfunn med 3,5 millioner medlemmer. Det utgjør 67 prosent av befolkningen (SSB, 2021). Kirken er Norges eldste organisasjon, landsdekkende og demokratisk. Som nasjonal, regional og lokal organisasjon har kirken flere nivåer. Kirkens mange aktører ivaretar en bred vifte av oppgaver som er statistisk belagt: Av årskullet ble i 2019 51 prosent døpt og 54 prosent konfirmert. Samme år forrettet kirken 6 200 vigsler, 35 000 gravferder og 60 000 gudstjenester. Pandemiåret 2020 viser en nedgang i disse tallene (SSB, 2021b).
Den norske kirke er en del av den verdensomspennende kristne kirke som har sitt grunnlag i Jesu liv, død og oppstandelse. I den nikenske trosbekjennelse uttrykkes troen på én hellig, allmenn og apostolisk kirke. Den består av mennesker som ved dåpen er satt inn i fellesskap med Gud og med hverandre.
Videre fastslås kirkens identitet gjennom kjerneverdiene «bekjennende, misjonerende, tjenende og åpen folkekirke» (
De kirkelige rådsorganer har representasjon også fra prester, biskoper og andre kirkelig ansatte. […] Menighetsrådet, valgt av kirkens medlemmer, er soknets basisorgan. Dets grunnleggende oppgave er å vekke og nære det kristelige liv i soknet. I kommuner med flere sokn ivaretas administrative og økonomiske oppgaver av fellesrådet. I kirkeloven er alle kommuner pålagt et klart ansvar for den lokale kirkes økonomi. Alle menigheter hører til i et prosti og i et bispedømme og står under tilsyn av en biskop. […] Kirkemøtet er Den norske kirkes øverste representative organ. Kirkerådet er Kirkemøtets utøvende organ. I Den norske kirke har biskopene, hver for seg og som bispemøte, et særlig ansvar for å bevare enheten og samholdet i kirken, ikke minst å verne om kirkens enhet i tro og bekjennelse. (
Den norske kirke har lang historie som statskirke inntil den formelle oppløsningen i 2012. I trossamfunnsloven som trådte i kraft i 2021 defineres kirken som en demokratisk og landsdekkende folkekirke.
Kirkeprofesjonenes praksis tar utgangspunkt i og skal realisere dette oppdraget. Disse profesjonene kan omtales som vigslede stillinger, tjenestegrupper eller kirkefagstillinger. Det er prest, diakon, kateket og kantor med hver sine spesialiseringer og kompetanser. Som styringsorgan har menighetsrådene virksomhetsansvar for kirkelig undervisning, kirkemusikk og diakoni. Ifølge trossamfunnsloven § 11 opptrer menighetsrådet på vegne av soknet såfremt myndigheten ikke er tillagt annet organ. I menighetsrådet sitter også sokneprest med et særlig ansvar for forkynnelse av evangeliet og forvaltning av sakramentene, med gudstjenestelivet som sentrum. Like fullt ivaretas arbeidsområdene i det daglige av profesjonene.
Det er viktig for meg at profesjonene ikke sees som et isolert fenomen, men som innvevd i en særskilt organisatorisk kontekst. Likevel har boken to tydelige avgrensninger som skyldes nødvendighetshensyn med tanke på et klarere sikte. Av hensyn til bokens fokus og rammer har jeg valgt å ikke skrive om frivillighet. Menighetene har både lønnede og ulønnede medarbeidere. Frivillige engasjerer seg sammen med profesjonsutøverne. Det skjer på arbeidsfeltene hvor de respektive profesjonene har et lederansvar, jf. tjenesteordningene § 2. Det foregår nå en satsing på frivillighet i Den norske kirke, og temaet vil trolig styrkes i årene som kommer. Ledelse og organisering av frivillige, samt profesjonsutøvernes rolle, bør følges opp i en annen utgivelse. Bokens fokus på profesjoner innebærer også at jeg ikke ser nærmere på øvrige yrkesgrupper i kirken. Men andre yrkesgrupper trekkes flere steder i boken inn gjennom deres samhandling med profesjonene, særlig trosopplærere.
Når det gjelder balansen mellom bruk av eksempler fra de ulike profesjonene, bærer boken preg av at presteprofesjonen hittil har fått mest
En annen fellesnevner for kirkeprofesjonene er fastsatte kvalifikasjonskrav og tjenesteordninger kun for disse fire gruppene. Diakon, kateket og kantor ledes av kirkeverge, mens prest ledes av prost. Det er altså ulik leder for profesjonene, og likheten i vigsling er et nytt fenomen. Det er kun prestens oppgaver man ikke kan ansettes fast for å ivareta, uten vigsling. Vigsling av kontorer er i praksis frivillig, vigsling til prest er nødvendig. Mens utforming av vigslingsordninger er lik for diakon, kateket og kantor, er den noe annerledes for prester. Det er altså både likheter og forskjeller mellom de fire profesjonene, noe som vises gjennom formålsparagrafen (§ 2) i de respektive tjenesteordningene hvor stillingene defineres:
Videre i dette introduksjonskapitlet redegjør jeg for sentrale begreper og problemstillinger i boken. Jeg posisjoner først boken innenfor profesjonsstudier og gir en kortfattet forskningsoversikt gjennom en litteraturgjennomgang som tydeliggjør bokens vitenskapelige bidrag. Avslutningsvis presenteres de enkelte kapitlene og deres plass i bokens prosjekt.
Ordet ‘profesjonell’ brukes i dagligtalen ofte som motsetning til ‘amatør’. Profesjonell har en positiv valør, siden det uttrykker forventninger til en kvalitetsstandard. Begrepet impliserer ekspertise og anerkjennelse av kompetanse. Å bli ansett som profesjonell, medfører en autoritet som gir legitimitet fra andre og som bygger opp under en faglig selvforståelse. Profesjon er det sentrale begrepet i denne boken og trenger en foreløpig avklaring. Profesjonsforskerne Anders
Profesjonene har en vitenskapelig kunnskapsbase ervervet gjennom en lengre høyere utdanning som kombineres med skjønnsutøvelse. Dette gjør at profesjonene ivaretar ekspertise og spesialistkompetanse. Kunnskapen er opparbeidet og utviklet over lengre tid, noe som kan gjøre den mindre tilgjengelig og mer eksklusiv. Hva som er lang utdannelse, kan diskuteres. Noen mener fem år, mens andre holder på tre år (
Profesjonene ivaretar et verdibasert samfunnsoppdrag.
Profesjonene har monopol i betydningen kontrollert arbeidsmarked som fordrer sertifisering og kvalifikasjoner. Eksempelvis bruker den amerikanske sosiologen Andrew
Profesjonene har utstrakt autonomi, frihet og individuelt ansvar.
Profesjonene har etiske retningslinjer og er organisert i kollektive sammenslutninger som fagforeninger.
Språklig er termen profesjon avledet av det latinske
Profesjonalisering refererer til prosesser hvor yrker utvikler sterkere profesjonstrekk. Motsatt uttrykker avprofesjonalisering eller deprofesjonalisering henholdsvis stor eller delvis svekking av profesjonstrekk. Slike prosesser kan utforskes gjennom historiske studier som påviser endringer over tid. Mens prester tradisjonelt har blitt regnet som en profesjon, har også diakoner, kateketer og kantorer de siste tiårene utviklet seg til profesjoner (kapittel 3). Grunnet økt profesjonalisering av en rekke yrker på 1900-tallet, er det enighet om at mange yrker har profesjonskriterier, men i større eller mindre grad. Det er ikke slik at profesjon består av et helhetlig sett kriterier som enten oppfylles eller ikke. Noen yrker har sterkere preg av profesjonskjennetegn enn andre. Lenge regnet man eksempelvis sykepleiere og sosionomer som semiprofesjoner, altså ikke fullverdige profesjoner. Et slikt skille var utbredt i norsk samfunnsforskning fra 1960-tallet gjennom de profesjonssosiologiske studiene til Ulf
I lys av denne forståelsen er eksempelvis trosopplærere i Den norske kirke strengt tatt ingen profesjon, siden stillingen verken krever egen utdanning eller har standardiserte kompetansekrav. I praksis vil ofte lærere fylle denne stillingen. De forlater da sin lærerprofesjon i skoleverket og går inn i en nyere yrkeskategori som kirkelig trosopplærer. Men det er fastsatt kompetansekrav for menighetspedagoger, selv om det ikke nødvendigvis innebærer et vitenskapelig kunnskapsgrunnlag. For menighetspedagoger og kateketer utgjøres det vitenskapelige kunnskapsgrunnlaget av pedagogiske og teologiske fag. Tilsvarende har mange diakoner sykepleiefaglig utdanning eller sosialt arbeid «i bunn» før de kvalifiserer seg gjennom masterstudiet i diakoni. Diakonivitenskap har tydelige komponenter fra teologi og samfunnsvitenskap. Derimot er stillingene
Hva betyr det at boken plasserer seg innenfor fagfeltet profesjonsstudier? Profesjonsstudier er en samlebetegnelse på alle typer vitenskapelige studier med profesjoner, profesjonsutøvelse og profesjonsutøvere som sitt gjenstandsområde. Det brukes et bredt spekter av metodiske og teoretiske tilnærminger på dette forskningsfeltet (
Denne boken handler primært ikke om profesjonspraksiser, men om det organisatoriske aspektet ved profesjonene. Distinksjon mellom profesjoners performative og organisatoriske sider er derfor viktig for boken (
Det performative profesjonsaspektet og fokuset på profesjonelt arbeid er naturligvis vesentlig i de respektive profesjonsutdanningene. Her er profesjonsfag i sentrum, eksempelvis teologi, diakoni, kateketikk og kirkemusikk som sådan. Det fremtrer her mer som håndverksfag som direkte og indirekte bygger på et kunnskapsgrunnlag. Ekspertise og kompetanse omhandler praksis og oppgaveutførelse, altså et performativt aspekt. Dette gir en innsideforståelse, siden perspektivet er praksis og yrkesutøvelsen. Det handler om aktørkompetanse i form av yrkesutøvere som bruker kunnskap i situerte kontekster i deres daglige praksis, på et mikronivå. Til forskjell fra profesjonsfaglige studier gir profesjonsstudier et utenfraperspektiv på et makronivå, basert på det
Til forskjell fra det performative aspektet konsentrerer det organisatoriske aspektet seg om rammer, kontekst og ledelse av profesjonelt arbeid. Men i praksis er det vanskelig å skille skarpt mellom de organisatoriske og performative aspektene. En analyse av en profesjon forutsetter en viss kunnskap om praksisen, selv om innsteget og formålet er organisatorisk. Hvordan perspektivene kan spille sammen, blir tydelig når jeg eksemplifiserer gjennom min egen forskerrolle. Som nevnt i forordet, har jeg både intern kunnskap som profesjonsutøver og arbeidstaker som prest og kantor i tillegg til å ha undervist i begge disse profesjonsutdanningene. Jeg trekker veksler på egen aktørkompetanse og innsidekunnskap om kirkefeltet på grunnlag av egen arbeidserfaring i begge profesjonene. Min eksterne kunnskap og kommentatorkompetanse bygger på masterutdanning og ph.d.-studier samt forskning på profesjonene i et organisasjons- og ledelsesfaglig perspektiv. Jeg har de siste årene også hatt lederstilling med personalansvar i akademia. Jeg er derfor vel kjent med å være arbeidsgiver for yrkesgrupper som kan beskrives som kunnskapsarbeidere og ligner profesjonsutøvere.
Organisasjonsbegrepet utfoldes i kapittel 2, men trenger en foreløpig definisjon. Med organisasjon forstår jeg «et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og for å realisere bestemte mål» (
Hvilken forskning har ledet til denne boken – og hva søker den å utvikle? Profesjon og ledelse i Den norske kirke er hittil ikke systematisk behandlet. Jeg forsøker ikke i dette innledningskapitlet å sammenstille fragmenterte forskningsbidrag og empiri til et helhetlig bilde. De enkelte
Den ene utgivelsen som jeg bygger videre på, er antologien
Boken tar utgangspunkt i en kirke i endring. Både indre og ytre reformer har de siste tiårene preget kirken. Inntil 2012 var Den norske kirke en statskirke. Den er i fortsettelsen til dels innvevd i offentlig forvaltning, og har kommune og stat som finansieringskilder. Som selvstendig folkekirke har den utviklet egne organisatoriske trekk og inntatt en tydeligere plassering i sivilsamfunnet. Utviklingsprosessene har gjort at Den norske kirke fremstår som kompleks og komplisert (
Det tredje anliggendet er en historisk interesse for utviklingstrekk hvor bakgrunnen til dagens kirkeorganisasjon forklares. Denne boken prioriterer derimot samtidsfenomener og perspektiver på profesjonene fremfor historiske utviklingstrekk. Jeg vektlegger også dimensjoner ved de kirkelige profesjonene og implikasjoner for ledelse.
Som et fjerde punkt gir boken innsikt i allmenne og kontekstuelle trekk ved kirkelig organisering og ledelse. Mitt prosjekt er parallelt, men retter i stedet søkelyset mot allmenne og kontekstuelle trekk ved kirkelige profesjoner. Jeg har også en ambisjon om å bruke et teoretisk begrepsapparat fra ledelses- og organisasjonsfagene i dialog med kirkekonteksten, men trekker i langt sterkere grad veksler på profesjonsteoretiske begreper.
Det tredje grunnlaget for denne boken er doktoravhandlingen min,
Doktoravhandlingen tok utgangspunkt i lederes daglige arbeid og erfaringer. Profesjonsutøvere har vært i opposisjon til andre måter å kontrollere og styre arbeid på. Innenfor profesjonen har man i høy grad praktisert fagledelse. Lederposisjoner eller -funksjoner avledes av kollegiet i den forstand at lederen er fremst blant likemenn. Det er en forutsetning at lederen har høy faglig kompetanse og tilhører samme profesjon. Her kombineres gjerne ledelse med å fortsette med faglig arbeid. I monoprofesjonelle kontekster er dette mulig, men hva når det blir flere profesjoner i samme organisasjon? Alle kan ikke ledes av en av sine egne. Problemstillingen var: I en kontekst av institusjonell endring, hvordan forhandler ledere sin profesjonsidentitet og lederidentitet?
Studien bidro med empiriske beskrivelser av ledere i kontekster kjennetegnet av sameksisterende profesjonslogikk og ledelseslogikk. Den utviklet også et teoretisk rammeverk for hvordan ledere forhandler identiteter. Avhandlingen utfoldet følgende argument: Reformer i
Bakgrunnen for det hele er at moderne organisasjoner er blitt mer komplekse. Det skal godt gjøres å arbeide et sted uten å samarbeide med personer som tilhører andre profesjoner. Ledelse, i betydning
Jeg valgte å studere en særskilt type ledere som kombinerer og balanserer profesjon og ledelse. Jeg antok at det er dilemmaer i dette møtet – for eksempel som å prioritere administrasjon fremfor profesjonsfaglige oppgaver. Videre var det grunn til å regne med dilemmaer gjennom tillit til profesjonene kontra det å utøve kontroll og ettersyn. Noen organisasjoner velger å løse slike spenninger ved å plassere profesjonsutøvere i lederposisjoner. Er man selv profesjonsutøver og leder fagfeller, kalles man hybrid profesjonell leder. En hybrid betegner en ny kombinasjon av to elementer man vanligvis finner atskilt. Utfallet er noe innovativt nytt.
Videre analyserte jeg i avhandlingen hvordan ledere fortolker og håndterer logikker gjennom identitet. Som hybridledere vet vi at de gjør det per definisjon, men mindre om hvordan det foregår. Jeg påviste både at det er et pågående identitetsarbeid, og hvordan dette manifesterer seg. Avhandlingen bidro med ny kunnskap om hvordan konstellasjoner av logikker utspiller seg på mikronivået. Den søkte også å sammenholde ulike nivåer, samfunn, organisasjoner og individer i god institusjonell tradisjon. Jeg utforsket hvordan hybridledere blir mer ledere og mindre profesjonsutøvere. Studien har også praktiske implikasjoner, og begynner og slutter med den empiriske lederhverdagen. Den gir ny terminologi og innsikt i spørsmålet: Hvor nære og kjente skal ledere være med fag og kjernevirksomhet?
Spørsmålet er vesentlig, men ikke fullt ut besvart en gang for alle. Det angår både lederne selv, men også profesjonsutøverne. Hvordan forholdet mellom fag og ledelse arrangeres, er en viktig vurdering for organisasjoner. Denne boken utdyper denne problemstillingen og bidrar med et tydeligere profesjonsfokus enn doktorgradsavhandlingens vektlegging av proster som fagledere og arbeidsgiverrepresentanter. Videre har denne boken ikke en monoprofesjonell innretning, men inkluderer, som nevnt, alle de fire kirkelige profesjonene.
Forskningsoversikten viser at fenomenene profesjon, ledelse, organisering og Den norske kirke er behandlet hver for seg eller i ulike kombinasjoner. Ingen har imidlertid undersøkt fenomenene samlet på en systematisk måte. Denne boken har som intensjon å gi et samlet og helhetlig perspektiv som integrerer alle sidene. Underveis i litteraturgjennomgangen har jeg også stilt flere spørsmål som drøftes i kapitlene, for eksempel: Hva
Boken består av to deler som innrammes av dette introduksjonskapitlet og konklusjonskapitlet. Den første delen (kapittel 2–6) vier først oppmerksomhet til bokens kunnskapsteoretiske fundament, profesjonsstudier og organisasjonsfag. Dernest vektlegges perspektiver på profesjon og interaksjonen mellom profesjoner. Bokens andre del (kapittel 7–10) har et tydeligere søkelys på ledelse av profesjoner.
Med en intensjon om å være praksisnær, tematiserer kapittel 2 kirken som kontekst. Jeg beskriver kirkens organisasjon og kirkelige særtrekk ved å ta utgangspunkt i to aktuelle utfordringer som synliggjør kirken som arbeidsplass, nemlig kirkestreiken og rekruttering til kirkelige yrker. Disse illustrerer hvordan profesjonene er i utvikling. Begge temaene gir innsikt i hvilke arbeidsvilkår de som jobber i kirken kan forvente. Jeg presenterer så noen sentrale funn om hva vi vet om kirken som arbeidsorganisasjon. Deretter følger en kontekstuell tilnærming til kirkelige profesjoner gjennom å utdype begrepene kirkefag, tjenestemønster og vigsling. Disse er særegne for konteksten og teologisk ladet. Gitt denne bokens faglige innretning mot profesjonsstudier og organisasjons- og ledelsesfag, avgrenser jeg meg mot å gå i dybden på tjeneste- og embetsteologi.
I kapittel 3 beskriver jeg bokens teoretiske hovedperspektiv. Her utdyper jeg allmenn profesjonsteori og profesjonssosiologi anvendt i sammenheng med Den norske kirke. Sentrale nøkkelord er verdigrunnlag, autonomi og profesjonsidentitet. Jeg gir også et historisk riss av fremveksten av kompetanse og spesialiseringer på soknenivået i kirken. Prestene er ikke lenger eneste fulltidsansatte, men samarbeider i en stab som omfatter flere profesjoner. Kirkemusikernes vei fra «spillemann til kantor» brukes som eksempel på profesjonalisering, og tilsvarende for de tre øvrige profesjonene. Kapitlet drøfter hvordan profesjonsbegrepet er fruktbart i kirkekonteksten.
Kapittel 4 bidrar også til bokens teoretiske fundament. Her utvides synsfeltet når jeg posisjonerer kirkelige profesjoner i forhold til styring og nettverk. I dette kapitlet gir jeg et institusjonelt perspektiv på profesjonene. Et hovedtema er å forstå kompleksiteten profesjonene befinner seg i ved å drøfte begrepene profesjonslogikk, styringslogikk og nettverkslogikk. Kapitlet viser at det er mange interesser og aktører i kirkekonteksten, og at profesjonene inngår i en rekke roller og relasjoner. Profesjonelt arbeid utøves på ulike arenaer.
Samarbeid og tverrfaglighet tematiseres i kapittel 5 gjennom et profesjonsperspektiv på menigheten. Kapitlet tar utgangspunkt i at kirken har utviklet organisatoriske trekk og er en arbeidsplass. I tillegg samhandler profesjonsutøverne med frivillige og de demokratisk valgte rådene. Økende faglige spesialiseringer krever presise begreper som beskriver ulike former for samarbeid. Jeg drøfter menigheten som en flerprofesjonell arbeidsplass med ulike former for samarbeid. Kapitlet munner ut i implikasjoner for kirkeledere som kan bidra til å tilrettelegge for interprofesjonelt arbeid.
For å forstå og analysere profesjonene i kirken, er det ikke nok å se på oppgaveløsning. Det handler også om synet på arbeidet som et kall. Dette tematiseres i kapittel 6. Å arbeide i kirken beskrives som noe mer enn en betalt jobb. Kirkeansatte er dedikerte og har en sterk identifikasjon med kirken. Kall er et gammelt begrep som har fått en renessanse i moderne organisasjoner. Arbeidet blir ansett som et sted for meningsdanning og for å realisere sin tro og sitt autentiske selv. Kapitlet drøfter kallsbegrepet og relaterer det til kunnskapsarbeidere og profesjonene. Jeg presenterer empiriske studier om kall i Den norske kirke og diskuterer disse studiene i lys av allmenn ledelseslitteratur.
Del 2 av boken har et tydeligere ledelsesaspekt. I Den norske kirke er profesjonenes tradisjonelle fagledelse sammenlignet med
Profesjon dreier seg også om kontroll over arbeid. Makt er derfor et fenomen som henger tett sammen med profesjonene. I kapittel 8 diskuterer jeg konseptualiseringer av makt og autoritetstyper i kirkekonteksten. Reformer har destabilisert tradisjonelle autoritetsmønstre. Jeg viser hvordan profesjoner, ledere og organisasjoner både er subjekt og objekt for makt. Dette er særlig tydelig i diskursen som viser overgangen fra
Når mennesker møtes, oppstår utveksling av innovative ideer. Det gjelder ikke minst når frivillige i nettverk møter profesjonsutøvere, kollegium. Dette tas opp i kapittel 9 om ledelse av innovasjonsarbeid i menigheten. Innovasjon er blitt et populært ord i moderne organisasjoner og brukes også i Den norske kirke. Jeg drøfter innovasjonsbegrepet i relasjon til endringskapasitet i kirkekonteksten, sammen med andre endringsbegreper. Jeg argumenterer for at innovasjon er en dynamisk og interaktiv tilnærmingsmåte for å utvikle menigheter. Kapitlet beskriver innovasjon som et prosessuelt arbeid særpreget av å være fornyende, involverende, praksisorientert og kontinuerlig. Videre påpeker jeg hvordan ledere er ansvarlige for å tilrettelegge og sikre innovasjonsarbeid ved å etablere strukturer og en støttende kultur.
Avslutningsvis gir kapittel 11 en sammenfattende drøfting av de viktigste innsiktene i boken. I konklusjonskapitlet påpekes praktiske implikasjoner både for kirkens ansatte og ledere med tanke på utforming av ledelsesmønstre og organisering av profesjonene.
Hva kjennetegner Den norske kirkes menigheter som organisasjon og arbeidsplass for kirkelige profesjoner? Hvordan forstår kirken profesjonene? Mitt ståsted er at profesjoner best forstås når de undersøkes i lys av sin organisatoriske og historiske kontekst. Dette kapitlet gir derfor en innføring i kirkeorganisasjonen som arbeidsplass for profesjonene. Det viser noe av det som settes i spill i menigheten gjennom profesjoner, ledelse og organisering. Jeg spør først hva slags organisasjon menigheten er, og besvarer gjennom ulike organisasjonsteoretiske perspektiver. Deretter presenterer jeg noen undersøkelser av kirkeansattes beskrivelser av å jobbe i kirken. To aktuelle illustrasjoner viser hvordan kirken er i endring som arbeidsplass, nemlig kirkestreik og rekrutteringsutfordringer. Avslutningsvis presenteres tre særegne kirkelige begreper som anvendes på profesjonene: kirkefag, tjenestemønster og vigsling.
Begrepene som møtes i denne boken, profesjon og ledelse, er begge komplekse og har sine egne fagtradisjoner. I tråd med utviklingen innenfor profesjonsstudier (
Den norske kirke er landets eldste organisasjon. Med 67 prosent av befolkningen som medlemmer, er den også Norges største organisasjon (SSB, 2021b). Den er i kontinuitet med kirken som ble etablert i Norge rundt år 1000 som del av den europeiske kirketradisjonen. Kirken er blitt formet av og satt sitt preg på kultur, historie og samfunnsliv: «Den har hatt nære bånd til konge, statsmakt og andre myndigheter. Som folkekirke er den ikke identisk med nasjonen, men er et særegent fellesskap bygd på dåpen og troen» (
Disse endringene i kirken henger sammen med samfunnsendringer og strømninger i kulturen. I boken
Nye lover, reformer og organer har vært viktige skritt på veien mot en selvstendig kirke. Kirkens nåværende organisering er et produkt av en rekke prosesser. Det har kommet flere ansatte og organer på lokalt, regionalt og nasjonalt nivå. Statskirkeordningen opphørte formelt i 2012, etter at Stortingets politiske partier inngikk et kirkeforlik i 2008. Kirken oppfattes fortsatt som delvis offentlig på grunn av sin historie og fortsatt finansering fra stat og kommune. Det er også likheter mellom kirkens og det offentliges organisering. Økonomiske og juridiske rammer preger dermed kirkens organisering (
Enhver organisasjon kan beskrives som «et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål» (
Verdiskaping henspiller på at organisasjoner skaper et produkt i form av fysiske varer eller immaterielle tjenester som er til nytte og betydning for noen. Organisasjoner får tilført ressurser som omdannes eller transformeres. Delene i en organisasjon kan beskrives som subsystemer som forholder seg til og er integrert i større systemer. Slike systemer kan være løst koblede, altså at delene er relativt selvstendige enheter som ikke har utstrakt kontakt med hverandre. Slike organisasjoner preges av forhandlinger mellom ulike grupper med hver sine mål og verdier. Videre preges systemene av det omkringliggende miljøet idet organisasjonen ikke kan
Siden Den norske kirke kan forstås i lys av en rekke organisasjonsbegreper, trenges et begrep som kommer til rette med dette mangfoldet. Et fruktbart begrep er hybrid organisasjon (
PrinsipperKjerneelement |
Privat sektor |
Offentlig sektor |
Ideell sektor |
---|---|---|---|
Aksjeeiere |
Borgere |
Medlemmer |
|
Gjenspeiler delt aksjeeierskap |
Offentlige demokratiske valg |
Private valg |
|
Markedskrefter og individuelle valg |
Offentlige tjenester og kollektive valg |
Forpliktelse og engasjement for distinkt oppdrag |
|
Betalte ansatte er kontrollert av ledere (firma) |
Betalte tjenestemenn i legalt støttede kontorer (bureau) |
Medlemmer og frivillige i assosiasjoner (lag/foreninger) |
|
Salg, honorarer |
Skatt |
Donasjoner, legater |
Selv om en organisasjon har både sektorspesifikke og hybride trekk, vil organisasjoner ha grunnleggende strukturelle fellestrekk.
Et tredje begrep, som jeg finner viktig, er typiske organisasjonsformer (
Det profesjonelle byråkratiets fordeler er at strukturen bygger opp under godt faglig arbeid og selvstendighet. Utfordringer er rivalisering mellom profesjoner, motstand mot styring ovenfra, det å hindre realkompetanse hos andre som ikke har samme profesjonsutdanning, samt en konflikt mellom faglig kvalitet og økonomiske begrensninger
Profesjoner kalles ekspertyrker, og tilsvarende har det profesjonelle byråkratiet trekk av å være en ekspertorganisasjon (
ekspertorganisasjoner i offentlig virksomhet er gjerne innkapslet i byråkratisk pregede organisasjoner, eller de må ta styringssignaler fra dem. Byråkratilederen kan ha formelt høyere rang, men savner ofte faglig legitimitet hos ekspertene. Kyndighet brytes mot myndighet. Det skaper spesielle utfordringer i ledelse av ekspertorganisasjoner.
Spørsmålet, som besvares i bokens to siste kapitler, er hvordan profesjoner kan og skal ledes, ettersom de sjelden trenger eller etterspør instrukser, mål og oppgaver. Tilbakemeldinger kommer fra mottakerne av tjenestene, det være seg brukere, kunder eller klienter, i tillegg til egen vurdering eller respons fra kolleger i stedet for en overordnet. Det er et viktig poeng at «mange ledelsesoppgaver blir derfor nøytralisert i ekspertorganisasjoner» (
Et grunnleggende skille i organisasjons- og ledelsesfaget er mellom styring og ledelse. Disse begrepene belyser hverandre og fremstilles gjerne
Styring assosieres med administrasjon, regler og det å gjøre ting riktig – også gjennom å korrigere avvik. Sosialantropologen Tian
Ulike typer av styring og ledelse kan kombineres på forskjellige måter som gir ulike dynamikker.
En slik situasjon kan være preget av anarkistiske forhold, opportunisme eller sterke tradisjoner som ikke nødvendigvis gir gode resultater for demokratisk styring, hvor politisk folkevalgte organer skal ha ansvaret […] mangler et stabilt og legitimt maktsenter som kan kontrollere organisasjonens ressurser og arbeide for et felles formål. (
Den norske kirke kan forstås fra ulike organisasjonsteoretiske perspektiver som bidrar til å beskrive og forstå kompleksiteten. Ulike tilnærmingsmåter bør etter min vurdering ikke spilles ut mot hverandre. De begrepene som synes særlig relevante for å forstå kirken som organisatorisk ramme for profesjonene, er et systemperspektiv hvor ulike elementer inngår mer eller mindre koblet. Videre åpner hybriditet for nye kombinasjoner av organisatoriske trekk som vanligvis finnes atskilt. Det profesjonelle byråkratiet er en velkjent og utbredt form i samfunnet. Oppmerksomheten mot organisasjonskontekst og -typer gir også implikasjoner for ledelse. Drøftingen viser at selvstyring, autonomi og liten grad av kontroll og ledelse er å forvente i slike kontekster, inkludert menigheten.
Fra overordnede teoretiske perspektiver som gjelder strukturer i organisasjoner, skal blikket nå rettes mot empiriske studier som gir innsikt i arbeidslivet i kirken.
Høsten 2021 gjennomførte konsulentfirmaet
Hver tredje ansatt opplevde høyt stressnivå og utfordring med å balansere arbeid og fritid. 8,4 prosent meldte å ha opplevd trakassering. Hver fjerde ansatt oppgav at det er personkonflikter på arbeidsplassen, mens det var noe mindre forekomst av faglige negative konflikter. Samarbeidsklimaet fikk en samlet skår på 3,8. Med tanke på godt samarbeid med frivillige, var skåren 4,2. Ansatte erfarte mer relasjonsorientert (3,9) enn oppgaveorientert (3,6) ledelse. Ledere fulgte altså i mindre grad opp ansattes arbeid og mål for arbeidet. I en profesjonspreget virksomhet med ustrakt autonomi, er dette funnet ikke overraskende. Tett oppfølging er heller ikke alltid hensiktsmessig idet den kan uttrykke og innebære et element av kontroll.
Undersøkelsen fra 2021 viste stort sett samme mønstre som en lignende arbeidsmiljøundersøkelse blant 3 000 ansatte i Den norske kirke fra 2012 (
Men arbeidsmiljøundersøkelsen (
Flere funn i arbeidsmiljøundersøkelsen ble bekreftet i en mindre, kvalitativ studie samme år. Teologen Lars Johan
Oppsummert ser vi at tidligere studier viser at kirkelige ansatte opplever det som meningsfylt å være ansatt i kirken, samtidig som det finnes særskilte utfordringer. De nevnte undersøkelsene (
Et stykke verdenshistorie utspilte seg i Den norske kirke ved årsskiftet 2020–2021.
Hvilke utviklingstrekk lå til grunn for streiken? Den direkte foranledningen som gjorde det legitime streikevåpenet tilgjengelig, var Presteforeningens vedtak i 2012. Etter atskillig intern debatt opphevet fagforeningen sin selvpålagte reservasjon mot streik. Det tok altså åtte år før streik ble tatt i bruk. Den interne debatten, både i 2012 og da streiken pågikk, reiste spørsmålet om det er riktig at prester og kirkens ansatte kan streike. Noen mente det var teologisk uholdbart, og at man burde stå
I et lengre historisk perspektiv har norsk arbeidsliv endret seg betraktelig fra slutten av 1800-tallet. Det vokste frem organiserte fagforeninger også blant kirkelig ansatte som fremmet arbeidernes interesser. Fagforeningene bidro til yrkesgruppenes profesjonaliseringsprosjekt. På 1900-tallet ble generelle arbeids- og lønnsvilkår omfattet av styrket norsk arbeidslovgivning. For eksempel ble ti timers arbeidsdag innført i 1897. I 1915 ble arbeidsuken fastsatt til 54 timer, og fire år senere 48 uketimer. Dette endret seg i 1959 til 45 timers arbeidsuke (
Embetsmannsstatusen ble avviklet i to faser: for prester i 1989, og for biskoper i 2012. Deretter ble presters, prosters og biskopers status som statstjenestemenn avviklet i 2017, da arbeidsgiveransvaret ble overført til rettssubjektet Den norske kirke ved Kirkemøtet og Kirkerådet. Dette er viktige sider ved utviklingen av rammene for presteprofesjonen som skiller seg fra kantorer, diakoner og kateketer. De 1 300 presteårsverkene i Den norske kirke inngår i kirkens eldste profesjon. På tross av endrede rammer og vilkår, viser den tydelig kontinuitet gjennom århundrene. Prestene har gjennom historien ivaretatt helt sentrale funksjoner i menighetene. Forkynnelse av Ordet og forvaltning av sakramentene har særpreget prestetjenesten på tvers av historiske og geografiske avstander. Flere stillingskategorier og spesialiseringer kom fra 1960-tallet og endret prestenes arbeidsforhold. Profesjonalisering innebærer økt kompetanse. Tross spesialiseringer i menigheten, har presten beholdt sitt generalistpreg gjennom sin involvering på de fleste områder i menighetslivet.
Kirkestreiken tydeliggjør også hvordan kirken før og etter statskirkeoppløsningen har bygget ut arbeidsgiversiden, i takt med endringer i statsforvaltningen. Tjenestemannsloven og prostereformen var en del
Kirkestreiken viser at det har skjedd en likedanning med andre yrker. Prestenes bopliktordning ble avsluttet i 2015. Arbeidstidsavtalen for prester ble innført fra 2016. Den fastsatte arbeidsuken til 35,5 timer og krevde at arbeidstid måtte planlegges og rapporteres. Prestetjenesten var ikke lenger en særlig uavhengig stilling. Endringene innebærer økt regulering av prestetjenesten, definert arbeidstid og dermed fritid. En effekt er alminneliggjøring i den forstand at prestene i større grad ligner mer på andre yrker. Andre fagforeninger ble også med på streiken, som kirkemusikere i Creo og kateketer og menighetspedagoger i Kirkelig undervisningsforbund. Også Akademikerforbundet og Utdanningsforbundet tok ut medlemmer på kirkesektoren i streik. De ulike fagforeningene begrunnet dette i gjensidig solidaritet. Flere oppslag i dagspressen og i sosiale medier brukte parolen «vi streiker for kirkens fremtid».
En fortolkningsnøkkel er å se på streiken som prestetjenestens overgang fra en tradisjonell profesjonslogikk til et moderne yrke underlagt arbeidslivets spilleregler. Dagens presterolle uttrykker både en tradisjonelt kallsbasert profesjon og et moderne yrke (se kapittel 7). Som beskrevet i kapittel 1, er profesjonslogikk både tankemønstre og språk som utvikles gjennom utdanning og praksis. Arbeidstidsavtalen ble støttet av fagforeningene som fremstilte den som en hjelp til prioritering og konsentrasjon om kjerneoppgavene. Streiken og aktuelle debatter viser hybridiseringer hvor elementer fra profesjonslogikken og arbeidslivslogikken
Streiken hadde en interessant timing. Streikens bakgrunn var ikke bare avbrutte tarifforhandlinger. Den fikk trolig økt mediaoppmerksomhet grunnet koronatidens stengte kirker og avlyste gudstjenester, for det var adventstid og folkekirkens høysesong stod for døren. Kirkestreiken var en respons fra kirkeansatte på det de opplevde som for dårlige arbeidsforhold for seg selv, men også for fremtidens kirke. Deres argument kan derfor også sees i lys av en kritisk rekrutteringssituasjon til kirkelige profesjoner. Det er også viktig at en fersk rapport fra konsulentfirmaet
Hvilke tiltak kan bøte på mangelen av studenter på profesjonsutdanningene og lave søkertall til kirkelige stillinger? Hva kan gjøre kirken til en mer attraktiv arbeidsplass? Slike spørsmål har de siste årene blitt møtt med strategier og handling idet svak rekruttering har blitt satt på sakskartet. En viktig milepæl var da
Det er også manglende rekruttering til kirkelig undervisning. I 1995 var det rundt 200 kateketstillinger i Den norske kirke, mot 158 i 2019. I tillegg kommer 408 menighetspedagogstillinger og 365 menighetsarbeidere. NOU-en …
Rekrutteringsmangelen er satt under lupen av forskere. MF vitenskapelig høyskole for teologi, religion og samfunn og VID vitenskapelige høgskole har samarbeidet om forskningsprosjektet
PwC-rapporten
De fire profesjonene prest, kantor, kateket og diakon kalles også kirkefagstillinger. Kategorien omfatter også stillinger på bispedømmenivå og ikke-vigslede stillinger som diakonimedarbeider, menighetspedagog og organist/kirkemusiker. Kirkefag er et mye brukt begrep i Den norske kirke, men i liten grad definert. Det samler opp en rekke kunnskapsområder som teologi, tjenesteteologi, embetsteologi, kateketikk, kirkelig undervisning, diakonivitenskap, kirkemusikk og liturgikk. For å se hvordan kirken forstår og bruker begrepet, er en særskilt utredning relevant (
I denne forståelsen strekker kirkefag rimeligvis seg noe bredere enn de fire profesjonene som er fokuset i denne boken. I tillegg til profesjonsutøverne som driver kirkefaglig arbeid, viste utredningen at det i september 2019 var 124 personer fordelt på 105 årsverk ansatt i kirkefagforvaltning på bispedømmenivå og i Kirkerådets sekretariat. Tema og fagområder som inngår i en bred forståelse av kirkefag er en bred vifte av oppgaver: diakoni, kirkelig undervisning, kirkemusikk, kultur, misjon, ungdom, inkludering, samisk kirkeliv, rekruttering, kirkebygg, kirkekunst eller
Utvalgets rapport tydeliggjør sammenhenger mellom profesjon og ledelse. Mer presist omhandler den kompetanseutvikling av kirkefag som et eksplisitt lederansvar. Rapporten presenterer funn fra en spørreundersøkelse blant landets proster og kirkeverger om hvilke kirkefaglige læringsarenaer som bør utvikles. 78 av 104 proster og 132 av 432 kirkeverger svarte. Prostene ønsket flere samlinger på prosti- eller fellesrådsnivå og regionale fagdager og konferanser. Kirkevergene foretrakk å prioritere fagsamlinger på prosti- eller fellesrådsnivå fremfor regionale samlinger. Det er dermed grunnleggende likheter mellom proster og kirkeverger om synet på kirkefaglige læringsarenaer. Men bare halvparten så mange kirkeverger som proster ville styrke nasjonale tilbud. Når det gjelder utvikling av kirkefag, svarte dobbelt så mange kirkeverger som proster at de ikke erfarte manglende tid og penger når det gjaldt å støtte ansattes deltakelse på åpne og frivillige konferanser og fagdager. Mens prostene opplevde tid som viktigste mangel, var fraværet av penger en utfordring for kirkevergene (
En annen kilde til kirkelig selvforståelse hva gjelder kirkefag, er rapporten
Ved overføring av arbeidsgiverfunksjoner for menighetsprestene og klargjøringen av biskopens leder- og tilsynsrolle, vil det bli et økt behov for kirkefaglig kompetanse hos den daglige ledelsen i prostifellesrådet fordi:
– Den som skal lede de kirkefaglige ansatte, må selv ha kirkefaglig kompetanse.
– Den som skal ivareta dialogen med bispedømme, menigheter og andre prostier om kirkefaglige forhold, må selv ha kirkefaglig kompetanse.
De kirkelige profesjonene kategoriseres som kirkefagstillinger, men også som tjenester. Et nyttig begrep i denne sammenheng, er tjenestemønster. Dette kan forstås som kirkens organisering og forståelse av sine vigslede tjenester (
Egenart refererer til kirkens oppdrag, som er å forkynne kirkens budskap og forvalte sakramentene […]. Dette er kirkens
Tjenesteforståelsen kan ikke sies å være endelig avklart, men fordrer fortsatt teologisk refleksjon. Spørsmålet om tjenestenes egenart og forholdet mellom dem inngår i embetsteologisk diskusjon over flere tiår. Bakgrunnen er Confessio Augustana artikkel 5 (CA5) som angir kirkens kjerneoppgaver:
For at vi skal komme til denne tro, er det innstiftet en tjeneste med å lære evangeliet og meddele sakramentene. For ved Ordet og sakramentene som midler blir Den Hellige Ånd gitt, han som virker troen, hvor og når Gud vil, i dem som hører evangeliet, nemlig at Gud, ikke for våre fortjenesters skyld, men for Kristi skyld, rettferdiggjør dem som tror at de blir tatt til nåde for Kristi skyld.
Et avgjørende spørsmål har vært om CA5 kun gjelder prestetjenesten, altså en endimensjonal tjeneste, eller om tjenesten er flerdimensjonal og dermed kan romme andre tjenester. Kirkens tjenestestruktur og forståelse
En viktig historisk bakgrunn for tjenesteforståelsen i Den norske kirke, er begrepet tjenestedifferensiering. Dette oppstod på 1960-tallet og tok utgangspunkt i at de ulike tjenestegruppene er uttrykk for ett og samme embete, prestens. Et sentralt anliggende er hvordan prestetjenesten forholder seg til de tre øvrige tjenestekategoriene diakon, kateket og kantor (
I denne situasjonen treng ein meir spesialisering i det kyrkjelege arbeidslivet. Presten kan ikkje dekke alle behova åleine. Lutherdommen har berre eitt embete, slik det er skildra i Confessio Augustana (CA) V – ei teneste til å forkynne til tru og forvalte sakramenta. Differensieringa gir diakonen og ikkje minst kateketen plass i same embete. Kateket-stillinga er ny, eller ny-utforma på slutten av 60-talet.
Katekettjenesten ble lovfestet i 1969. Det var flere uklarheter om katekettjenestens forhold til presteembetet og ansvarsområder. Vigsling er sentralt
Er noen tjenester mer nødvendige enn andre? Teologen Trond Skard Dokka tar utgangspunkt i Jesu sendelse av apostlene som skjer forut for det kirkelige fellesskapet. Embetet er en funksjon av evangeliet og dermed uavhengig: «Når evangeliet ved denne tjenesten når mennesket, blir kirka til» (
Hittil i Den norske kirke har begrepet ordinasjon vært benyttet eksklusivt for prester. Alterboken av 1920 fikk i 1949 et tillegg,
Heller enn å forstå ulike konkrete tjenester som ulike aspekter ved én enkelt tjeneste, er det etter Bispemøtets mening mer sakssvarende å forstå dem som selvstendige tjenester innenfor rammen av fellesskapet av tjenester i kirken. Dette svarer bedre til tanken om kirken som en kropp med mange ulike lemmer (1 Kor 12), der enheten er forankret i kroppen som helhet, ikke i relasjonen til ett bestemt lem. Nettopp gjennom sin forskjellighet bidrar de ulike tjenestene til kirkens felles liv og oppdrag. Innenfor fellesskapet av tjenester har noen tjenester det til felles at de er vigslede tjenester. Hver på sin måte er de satt inn under et særlig ansvar og en særlig forpliktelse. Vigslingen innebærer imidlertid ingen særskilt åndelig verdighet eller status utover det andre døpte har. Det som kvalifiserer de ulike vigslede tjenestene er ikke selve det å være vigslet, men den tjeneste det vigsles til. Sentralt i de ulike vigslingsliturgier står derfor omtalen av hva man vigsles til. (
Innenfor fagfeltet profesjonsstudier, kan vigsling til tjeneste vurderes som et kirkelig særtrekk (
Ordinasjon har tradisjonelt vært knyttet til prestetjenesten. «På latin benyttes ordene consecro, av sacro, ‘hellig’, og ordinatio, som har en mer alminnelig bakgrunn (av ordo) og betyr utnevnelse av embetsmenn generelt» (
Å helliggjøre innebærer å vies til noe guddommelig og gjøres ukrenkelig. Frem til 1989 var prester utnevnt i statsråd og dermed embetsmenn. Deretter ble tilsettingsmyndigheten delegert til bispedømmerådene. Vigslingsbegrepet brukes bredere enn ordinasjon og kan være synonymt med innvielse, velsignelse og godkjenning:
Vigsle eller vie (av tysk
BM 3/2010 (
Helt fra nytestamentlig tid har mennesker med kall til visse tjenester blitt innviet til tjenesten gjennom håndspåleggelse og bønn (jf. 1 Tim 4,14; 2 Tim 1,6; Apg 13,1-3). I Apostlenes gjerninger hører vi om sju menn som ble valgt ut til å «gjøre tjeneste ved bordene» som ble innviet av apostlene «som ba og la hendene på dem» (Apg 6,1-6). I teologisk og kirkelig språkbruk er en slik handling gjerne blitt betegnet som «ordinasjon» eller «vigsling». Først i nyere tid, og etter at de aktuelle stillingskategorier var innarbeidet, har Den norske kirke sett grunnlag for å gjøre vigsling obligatorisk for andre enn prestene. I de gjeldende
Teologen Stephanie
Kallet til tjeneste stadfestes gjennom vigslingshandlingen, der både det individuelle kallet og svaret på det, menighetens kallelse og hele kirkens kall til tjeneste er grunnlaget. I vigslingsliturgien understrekes det også at det er Gud selv som først og fremst kaller til tjeneste. Vigslingshandlingen avsluttes med ordene: «Så erklærer jeg at du er rett kalt diakon i vår kirke, med den myndighet og dets ansvar som hører til ditt hellige kall, etter Guds ord og vår kirkes ordninger.» (Gudstjenestebok for Den norske kirke del II:194)
Når det gjelder kantorene og vigsling, beskriver
Gjennom vigslingen avlegger vigslingskandidaten vigslingsløfter. Disse er særlig rettet inn mot den enkeltes tjeneste og er ikke like på tvers av vigslingsgruppene. Men det første og siste løftet er felles for prester, kateketer og diakoner:
at de forkynner Guds ord klart og rent (dette spesifiseres så inn mot de enkelte gruppenes tjeneste)
at de også selv av hjertet legger vinn på å leve etter Guds ord, og i studium og bønn trenger dypere inn i de hellige skrifter og den kristne tros sannheter.
For kantorer er det siste løftet sammenfallende med de øvrige vigslede kategoriene. Vigslingen forplikter både biskop og den som vigsles med tanke på liv og lære, og innebærer aksept av biskopens tilsynsmyndighet. Disse løftene er gyldige også selv om man ikke skulle stå i kirkelig tjeneste. Biskopen har derfor også et personlig tilsyn med vigslede som ikke arbeider i Den norske kirke.
Dette kapitlet har gitt en innføring i Den norske kirke som organisasjon og arbeidsplass for profesjonene. Undesøkelsene viser at kirkeansatte opplever arbeidet som meningsfylt, men også som utfordrende. Perspektiver til kirkeaktive ungdom og studenter på kirkelige utdanninger er også beskrevet gjennom rekrutteringsutfordringer. De kirkelige profesjonene prest, diakon, kateket og kantor er ekspertyrker som ivaretar spesialiserte arbeidsoppgaver som gjenspeiler mye av kjernevirksomheten i kirken. Å jobbe i kirken har fellestrekk med det allmenne arbeidslivet, samtidig som det er særtrekk som omhandler hvordan kirken forstår profesjonene gjennom begreper som tjeneste og vigsling. Kirkeprofesjonene er også identifisert som kirkefagstillinger, tjenestegrupper og vigslede stillinger. Disse begrepene er sentrale identitetsmarkører med en teologisk begrunnelse. Det neste kapitlet angir bokens teoretiske rammeverk og ser nærmere på samspillet hvor profesjonene inngår.
Avsnittene om kirkestreiken bygger på min kronikk «Prestestreik i tidens fylde» i
I dette kapitlet vil jeg introdusere profesjonssosiologiske begreper og drøfte dem i kirkekonteksten. Dette er helt sentralt i boken, og derfor er dette kapitlet det mest omfattende. Etter en innføring i profesjonsteori, bruker jeg profesjonsperspektiv på det lokalkirkelige arbeidsfellesskapet hvor jeg drøfter flere aspekter ved menigheten som arbeidssted for profesjonene. Økt profesjonalisering innebærer flere yrkesgrupper, høyere kompetanse og fordrer mer samhandling. Presten inngår nå i et større arbeidsfellesskap og er ikke lenger menighetens eneste fulltidsansatte. Utviklingen sammenfaller med Den norske kirkes langvarige prosess på veien til en selvstendig folkekirke (
Hvordan utgjør profesjon som sådan en særegen arbeidsorganisering og hva er hensikten med et slikt samfunnsmessig arrangement? Den amerikanske sosiologen Andrew
Grunnlaget for profesjonene er å utøve et samfunnsoppdrag. Vi oppsøker legen når vi har helseproblemer, kontakter advokat for juridisk bistand og overlater våre barn til lærere på skolen. Profesjonene ivaretar noe viktig i samfunnet og er derfor politisk konstituert (
Profesjonelt arbeid kan typisk illustreres med en lege som gjennom samtale og konsultasjon stiller en diagnose. På grunnlag av sin kunnskap og pasientens symptomer foreskriver legen så en kur eller behandling som skal avstedkomme en endring. Mye profesjonelt arbeid følger denne tredelte prosessen fra diagnose via intervensjon til behandling. Profesjonsutøvere er kvalifisert gjennom en vitenskapelig og akademisk tilegnet kunnskapsbase. Kunnskapsgrunnlaget er i seg selv tillitvekkende, og skiller profesjoner fra autodidakter og kvakksalvere. Profesjonsutøvere praktiserer på bakgrunn av flere år med høyere utdanning. I tillegg til teoretiske studier inngår omfattende praksis i utdanningen. Profesjonene utgjør dermed en bro mellom vitenskap og praksis (
Gitt deres samfunnsoppdrag, har profesjonene en normativ dimensjon gjennom å fremme allment aksepterte kulturelle verdier. Profesjoner er gitt et samfunnsoppdrag og har en stor innvirkning i livet vårt. Derfor finnes etiske koder og standarder som gjelder for profesjonen ved å definere ønsket atferd og avgrense mot annen atferd. Utøvelsen er også normativt regulert gjennom profesjonsetikk og etiske retningslinjer som profesjonsutøverne plikter å følge. Hvis ikke kan man miste sertifisering eller lisens – eller til og med sin stilling. I 2019 kom felles etiske retningslinjer for alle ansatte i Den norske kirke. Denne felles forpliktelsen uttrykker at hver profesjonsutøver representerer, legemliggjør og ivaretar profesjonens samlede verdier (
Blant profesjonsteoretikere er det særlig den amerikanske sosiologen Talcott Parsons (1902–1979) som har tematisert profesjonenes verdibase og normative samfunnsoppdrag.
Jeg vil understreke at et viktig argument for profesjon som organisering av arbeid, er deres klare verdibase som står i samfunnets tjeneste. Profesjonene skiller seg ut fra andre grupper i samfunnet ved å utgjøre en institusjonalisert altruisme. Under koronapandemien ble det skjelnet mellom yrker og samfunnskritiske yrker. Det kan innvendes at alle yrker
Et annet særtrekk ved profesjonene er at et vitenskapelig kunnskapsgrunnlag og høy fagkompetanse gir dem mye selvbestemmelse eller autonomi. De kjenner faget best, og vil ofte prioritere kvalitet i sine tjenester fremfor effektivitet og økonomi. Dette er en erkjent spenning mellom profesjonsutøvere som arbeider i organisasjoner og ledere de må forholde seg til (
Å være autonom, betyr bokstavelig å gi sin egen lov –
Vi kan skjelne mellom to former for autonomi (
Jobbautonomi er selvstendighet i å planlegge, gjennomføre og evaluere arbeidet. Autonomi kan uttrykkes gjennom andre beslektede begreper som frihet, uavhengighet, selvstendighet og selvbestemmelse. Autonomi forsterkes i den norske arbeidslivsmodellen som understreker individets udiskutable rett til frihet, medbestemmelse og involvering (
Spesialisering og faglig utvikling vil handle om noe mer enn oppgaveløsning. Selvforståelse – eller identitet – er ikke alltid det samme som oppgaver, ansvar og forventninger. For eksempel når stillingsbeskrivelser endres, kan det påvirke lederes og profesjonsutøveres selvforståelse. Når endringer skjer, stilles spørsmål: Hvem er jeg, hva står jeg for, hva skal jeg prioritere? Endring kan gi nye roller og nye forståelser av hva en leder er og skal gjøre. Identitet er internaliserte meninger og forventninger som er assosiert med en rolle. Rolle er eksternt knyttet til sosial posisjon. Mens identitet er mer subjektivt og omhandler selvforståelse, er rolle knyttet til funksjon og oppgaver. Identitet er ikke noe statisk. Identitetsarbeid omhandler å konstruere og forme identitet. Hvem er jeg som leder, som profesjonsutøver? Identitet er flytende og situert, men ikke retningsløs. Spenninger mellom identitet og rolle viser seg når endringer skjer.
Begrepet profesjonsidentitet er sentralt for å forstå kirkelige profesjoner og utøverne som inngår i kategorien. Identitet omhandler sentrale, varige og distinkte trekk. Jeg trekker en distinksjon mellom begrepene profesjonell identitet og profesjonsidentitet. Profesjonell identitet kan forstås som selvidentitet eller personlig identitet, altså hvordan en profesjonsutøver forstår seg selv i jobben og opplever sammenfall mellom egne og andres forventninger (
Den svenske helseforskeren Camilla
Spenningen mellom arbeidsoppgaver og identitet er velkjent både innenfor Den norske kirke (
Profesjonell identitet og profesjonsidentitet utvikles over lang tid. Det innebærer en utkrystallisering av kollektiv og individuell identitet forankret i profesjonen. Gitt dyp og langvarig formasjon, er det ikke lett å endre siden identitet institusjonaliseres. Samtidig ligger en betydelig endringskapasitet i profesjonenes kunnskapsbase som krever både påfyll og fagutvikling. Etter min vurdering bør begge perspektiver på profesjonenes identitet, en viss stabilitet og en viss fleksibilitet, sammenholdes. Profesjonelt arbeid vil foregå i mønstre utviklet over tid og i særskilte rammer, men samtidig er det åpning for kreativitet og endring.
Et helt avgjørende spørsmål, er hvorvidt profesjon er en god måte å organisere arbeid på. Spørsmålet er blitt besvart på to måter; gjennom tillitsmodellen og monopolmodellen (
En mer kritisk holdning oppstod på 1960-tallet gjennom et maktperspektiv på profesjonene, deres monopol, autonomi og rom for skjønnsutøvelse (
Monopolmodellen sees gjerne i sammenheng med et mer maktkritisk spørsmål som ble stilt på 1970-tallet: Hvordan oppnår yrkesgrupper kontroll over virksomhetsområder?
En tredje og mer holistisk fase av profesjonsforskningen var mer historiske og kontekstuelle studier av konkrete profesjoner og deres arbeidsfordeling (
Fra 1970 har det skjedd en kompetanserevolusjon i samfunnet, inkludert i kirken. Høyere utdanning på universitets- og høgskolenivå er gått fra å være et elitefenomen til et massefenomen. En tredjedel av arbeidsstokken i Norge har nå høyere utdanning, mot 10 prosent i 1980 (SSB, 2021a). Kunnskapsutviklingen er sterk på fagområdene og satsingen på forskning flytter grensene for hva vi vet. Kunnskapen digitaliseres og blir mer tilgjengelig for flere. Siden kunnskapen vokser og forskningsfronten rykker frem, vokser profesjonaliseringen og faglige spesialiseringer (
Også i kirken finnes mye formell kompetanse. Et kort historisk sveip viser at i 1571 ble universitetsstudier for prestene et krav. Som følge av luthersk ortodoksi kom i 1629 en forordning som fastslo at ingen måtte «lade sig høre» på prekestolen med mindre man hadde studert i København (
Siden 1960-tallet har tjenestedifferensiering vært et sentralt begrep i tenkning og regulering av de kirkelige profesjonene i Norge (
Siden prestene er den mest undersøkte profesjonen i empiriske studier av Den norske kirke, lar jeg denne profesjonen eksemplifisere utviklingen i retning av økt spesialisering av oppgaver og dermed økte koordinerings- og samarbeidsbehov. Forskningsrådet (
Det ser ut som om mange prester slites mellom ulike krav og forventninger. Arbeidet krever stor innsats med mange faste og uunngåelige oppgaver, ordinasjonsløftet krever en stadig åndelig fornyelse, menigheten forventer mange steder at presten deltar i menighetsarbeidet i en grad som går langt ut over tjenestepliktene. De fleste prestene er gifte og mange mener at familien og spesielt barna har krav på større del av prestens tid. Mange vil også ha et ønske om mer
Prestenes rammebetingelser i 1980 var preget av svært små staber, flere eneprester og mangel på kontorfellesskap. Det store flertallet av prestene hadde kontor i presteboligen og fikk noe administrativ hjelp av en sekretær. Studien fra 1980 er sammenlignet i en studie jeg gjennomførte i 2013 om soknepresters tidsbruk og aktivitetsmønstre (
Høy andel møter er ikke bare uttrykk for en valgfri relasjonsorientering, men en konsekvens av økt horisontal samhandling. Den gjensidige avhengigheten har økt. […] Flere ansatte og mange reformer fører store kirkestaber til samarbeid om felles prosjekter. Arbeidet har et tydelig relasjonelt preg. Sokneprestene bruker 65 % av arbeidstiden i møter med mennesker og samhandling. I seg selv understreker det graden av samhandling og involvering. […] De er etterspurt som samtalepartnere og spørres ofte til råds. Involvering og samhandling krever tid. (
Gitt sterk autonomi og vekt på relasjoner, er et grunnleggende spørsmål om norske menighetsstaber primært preges av arbeid eller samarbeid. Arbeidet i en menighet kan forstås som tjenesteproduksjon. Ofte brukes dette begrepet til forskjell fra vareproduksjon med et materielt produkt som resultat. Tjenesteproduksjon innebærer derimot personintensivt arbeid og tett samhandling med de som mottar tjenesten (
En del arbeid skjer i sekvenser hvor flere er involvert på ulike faser i arbeidsprosessen. Eksempelvis spenner en gravferd fra kontorarbeid til samtaler med prest, og kanskje diakon, og de pårørende før gravferden. Så kommer gjennomføring av seremonien med kirketjener og kantor. Kirkegårdsarbeidere har forberedt gravstedet. Sekvensiell virksomhet innebærer at ulike personer bidrar med sitt arbeid i ulike tidspunkt av tjenesteproduksjonen (
Denne bokens innsteg til profesjonsstudier er gjennom organisasjons- og ledelsesfagene. Men profesjonshistorie er en del av konteksten som belyser fenomener slik de utspiller seg i samtiden. Å unnlate å gi et innblikk i de lange linjer, vil være kontekstløst. Profesjonsbegrepet er situert i tid og sted. Det er brukt i en rekke sammenhenger, men det kan ikke forutsettes å ha likt og universelt innhold. Det foregående har vist hvordan profesjonsbegrepet har ulike fortolkninger.
Hvordan utvikler yrkesgrupper seg til profesjoner? Semiprofesjoner er et begrep brukt om eksempelvis sykepleiere og sosialarbeidere. Disse yrkene var kvinnedominerte og hadde ikke et selvstendig vitenskapelig
En ny profesjon oppstår enten grunnet et nytt arbeidsområde, eller fordi andre profesjoner avstår fra arbeidsoppgaver på et område. Det kan utløse konkurranse mellom profesjoner om hvem som eier oppgavene. Profesjoners selvforståelse er viktig for hvilke oppgaver de selv ønsker å ivareta og hvilke de overlater til andre (
Teologi har sammen med jus og medisin lang historie som universitetsfag. Disse fagene arbeidet med «menneskelige problemer» i motsetning til rene realfag og naturvitenskapene. Prestene utgjør i likhet med legene og juristene en tradisjonell profesjon (
Fra reformasjonen, gjennom enevoldstiden (1660–1814) og embetsmannsstaten (1814–1884) til inn på 1900-tallet var det norske presteskapet i praksis en selvstyrt profesjon. Prestene var som kongens embetsmann statsmaktens representanter og øvrighetspersoner. Det var en grunnleggende forskjell på lek og lærd. Kirkehistorikeren Vidar
I folkereligiøsiteten har prestene blitt ansett som formidlere av det hellige. I vekkelses-kristendommen fra 1800-tallet mistet imidlertid prestene denne særskilte statusen og hadde ingen automatisk autoritet. Forventninger til presten som åndelig veileder, både i trosfellesskapet og i folkekirken, beskrives som «beskjedne» (
Når prestens allmenne posisjon i samfunnet ble svekket, ble hans pastorale oppgaver mer og mer forstått som åndelig veiledning i møte med enkeltmennesker. I den fornyede sosiale skikkelse som det kristelige fellesskap fikk i regi av vekkelsesbevegelsene, var prestens lederskap heller ikke etterspurt.
Studier av presteprofesjonens utvikling reflekterer hvordan samfunnet gjennomgår kulturelle endringer og hvordan kirken benytter seg av allmenne organiserings- og ledelsesidealer i samtiden for å være kontekstuell og oppnå legitimitet (
Prestenes profesjonaliseringsprosjekt kan også sees i et kjønnsperspektiv. Når det gjelder medlemmer, har kvinner har vært i flertall i religiøse organisasjoner, mens menn har hatt lederfunksjoner, ifølge
I Den norske kirke vedtok Stortinget i 1938 at kvinner kunne ordineres til prest. I 1961 ble Ingrid Bjerkås den første ordinerte kvinnen i kirken. Den norske kirkes syn på kvinnelige prester har skapt debatt i samfunnet. Innad i kirken har det vært ulike teologiske vurderinger. Enkelte har reservert seg mot å samarbeide med kvinnelige prester. Den norske kirkes presteforening utarbeidet i 1976 «kjøreregler» som regulerte samarbeidet mellom representanter av ulike syn på kvinners prestetjeneste (
Presteforeningen ble opprettet i 1900 og har nå 2 200 medlemmer. Fra 2005 er forbundet tilsluttet Unio. Formålet er
å samle Den norske kirkes prester og teologiske kandidater til gjensidig hjelp i åndelige forhold og løsning av kirkelige oppgaver på evangelisk-luthersk grunn. Foreningen skal ivareta medlemmenes faglige, økonomiske og sosiale interesser, samt arbeide for å fremme kollegialt samhold og samarbeid. Den skal samarbeide med andre organisasjoner i kirke og samfunn der dette er ønskelig. (
En annen yrkesorganisasjon for prester, TeoLOgene, er del av Fagforbundet. Det ble opprettet i 1999 og teller omtrent 250 medlemmer. Etiske retningslinjer for prester i Den norske kirke er formulert i
«Profesjonsetikk for prester» har fått form av en positiv beskrivelse av hva en prest er og skal gjøre. Profesjonsetikken beskriver forventningene til en prest – eller sagt på en annen måte: Den skal være profesjonens kall til seg selv. Den skal gi et bilde av prestens rolle og identitet – muligheter og frihet, rammer og ordninger. Den skal gi andre noe å måle oss på.
Her fremheves ordinasjonsløftet og tjenesteordning. Dette er sentrale kilder som forankrer prestetjenesten i teologien gjennom Bibelen, hvor prestetjenesten har sine røtter, og bekjennelse. I tillegg kommer lovverket, hvor prestene har taushetsplikt, avvergeplikt samt krav om ikke å misbruke stilling, avhengighetsforhold eller tillitsforhold. Verdiene åpenhet og integritet beskrives som de sentrale for profesjonen. Prestene er underlagt en ytre autoritet i tillegg til det vitenskapelige kunnskapsgrunnlaget, nemlig den kirkelige læreforpliktelsen og biskopens læretilsyn. Det kan brukes som en innvending mot at prestene er profesjoner lik andre. De ytre rammene for prestene har endret seg mye. I kapittel 7 tematiseres prostereformen og arbeidstidsavtalen som jeg drøfter som uttrykk for deprofesjonalisering idet prestene mistet deler av sin tradisjonelle autonomi.
Opplæring i kristen tro har vært en naturlig del av kirkens virksomhet og begrunnes med Jesu ord om å døpe og lære å holde, dåpsbefalingen (Matt 28, 18–20). Selv om katekese eller katekumenatet, opplæring av døpte kirkemedlemmer, har fulgt kirken gjennom hele dens historie, er katekettjenesten relativt ny i Den norske kirke. Katekettjenesten er kalt menighetens undervisningstjeneste. Dåpsopplæring har stått sterkt i norsk luthersk tradisjon hvor det er viktig å formidle kristen kunnskap til folket. Da konfirmasjonen ble lovfestet i 1736 utgjorde det en forordnet
I 1969 var kateket en ny stillingskategori som bidro til å etablere fagfeltet kirkelig undervisning. Tiåret etter loven ble innført, var 100 stillinger opprettet. Kateket var hovedsakelig eneste tittel på fagfeltet kirkelig undervisning. Kategorien manglet spesifikke utdanningskrav, og mange lærere gikk inn i de nyopprettede stillingene. Den første tiden hadde kateketene et særskilt ansvar for konfirmantundervisning, ungdomsarbeid og studiearbeid for voksne. I tiden frem mot 1990 ble det opprettet både statlige og kommunale kateketstillinger. Siden 1995 har antall kateketstillinger ligget på omkring 200. Fra innføringen av kirkeloven (1996) ble kateketstillingene lagt til kirkelig fellesråd.
Den norske kirkes kateketforening ble stiftet i 1972. I 2011 ble navnet endret til Kirkelig undervisningsforbund (KUFO). Dette fagforbundet organiserer ansatte i kirkelig undervisningstjeneste i Den norske kirke og har omkring 400 medlemmer. Kirkelig undervisningsforbund bygger ifølge sitt formål på Bibelen og Den norske kirkes bekjennelsesskrifter og har til hensikt å ivareta medlemmenes faglige, økonomiske og arbeidssosiale interesser. Forbundet arbeider også for å styrke undervisningstjenesten i Den norske kirke og samarbeider med andre organisasjoner i kirke og samfunn.
Generalsekretær i KUFO, Harald
Fra og med 1990-tallet kom en rekke planer i Den norske kirke som har omhandlet og preget undervisningstjenesten:
Når det gjelder utdannelseskrav, hadde Kirkerådet i den første tiden ulike former for intern opplæring. Etter som kvalifikasjonskravene ble tydeligere og mer konsekvent praktisert, oppstod utfordringen ved at ikke alle fikk tilsatt personer som kunne kvalifiseres som kateket. I 1977 ble Kateketseminaret opprettet ved Menighetsfakultetet. Dette var ettårig praktisk-kateketisk utdanning på grunnlag av pedagogisk utdanning,
Omkring 2000 ble tittelen menighetspedagog innført, men ble ikke ledsaget av kvalifikasjonskrav eller krav til pedagogisk kompetanse før i 2010. Etter trosopplæringsreformen anvendes begrepet undervisningstjeneste for å unngå sementering av to ulike identiteter; én innenfor trosopplæring og én for katekettjenesten. Kirkemøtet drøftet i 2015 saken
Den norske kirke har «tjenende» som en av sine fire kjerneverdier og dermed en dimensjon ved kirken. Å være diakonal inngår i kirkens identitet. Ordet diakon (gresk διάκονος) betyr tjener. I Apostlenes gjerninger 6, 1–7 refererer ordet til sju utvalgte menn som skulle gi hjelp til nødlidende. Synet på diakontjenesten varierer mellom kirkesamfunnene. Det har vært i sterk utvikling i Den norske kirke. Nå vurderes den som en integrert del av kirkens oppdrag, evangeliet i handling. Den er dermed en avgjørende tjeneste og forstås som kirkens omsorgstjeneste. Diakoni er en samlebetegnelse for kirkens sosiale arbeid. Stephanie
Med industrialisering og urbanisering på 1800-tallet vokste behovet for å organisere helse- og sosialtjenester. På denne tiden, før velferdsstaten ble dannet, søkte kirkene og kristne organisasjoner å møte behovene hos den økende befolkningen. Diakontjenesten i Den norske kirke har røtter tilbake til denne perioden. En viktig inspirasjonskilde var diakonalt arbeid i Tyskland. Det ble etablert utdanningsinstitusjoner for diakonisser og diakoner som skulle arbeide i et bredt spekter av ulike helse- og sosialtjenester (
Allerede i 1882 foreslo Stavanger-biskop Johan Tandberg å opprette et kirkelig diakonat for lekpredikanter. I 1887 ble saken igjen tematisert av Hålogaland-biskop Johannes Skaar. Begrunnelsen var prestemangelen og at det fantes legfolk som kunne forkynne, men forslaget vant ikke frem i Stortinget (
En milepæl på vei mot profesjonalisering av de mannlige diakonene var da Det Norske Diakonforbund ble stiftet i 1915 med navnet De Norske Diakoners Broderforbund. Forløperen var Oslo og omland diakonforening som ble dannet i 1907. Broderforbundet var lenge tett knyttet til Diakonhjemmet, hvor det siden grunnleggelsen i 1890 hadde vært en intensjon å samle studentene til et åndelig fellesskap som beholdt kontakten etter endt utdanning; et broderforbund (
I jubileumsskriftet fra 1965 tematiseres balansegangen i foreningens femtiårige historie. På den ene siden å være et åndelig fellesskap, som brodersamfunnet grunnleggende er, og på den andre siden å være et arbeidsfellesskap: «I et fagforbund der krever medlemmene først og fremst bedre lønninger, rimeligere arbeidstid, mere fri o.s.v. Og en rimelig fordeling her er jo helt på sin plass» (
Diakonforbundet markerte sitt hundreårsjubileum i 2015. Fortsatt ivaretar fagforeningen medlemmenes faglige, økonomiske og arbeidssosiale interesser. Videre arbeider forbundet for å fremme diakoni i kirke, samfunn og i samarbeid med andre organisasjoner (
I 1949 kom det et nytt
Lov om diakontjeneste bidro til å legitimere diakonstillingen også økonomisk. Finansieringen innebar 50 prosent statlig tilskudd mens kommunen sørget for restbeløpet. Loven påla soknediakonen å utføre diakoniarbeid og ha ansvar for å utvikle og samordne den diakonale omsorg i tjenestedistriktet (§ 2). Videre skulle hvert bispedømme ha en diakonikonsulent som «skal virke for at diakonatet innarbeides og utvikles i menighetene» (§ 3). Lov om diakontjeneste var en profesjonslov som ble opphevet gjennom kirkeloven av 1996. Finansieringen ble videreført i § 23: «Bispedømmerådet fordeler statlig tilskudd til særskilte stillinger innen kirkelig undervisning og diakoni etter nærmere regler gitt av departementet.»
Diakonforbundet utgav i 1993 yrkesetiske retningslinjer for diakoner. Her fremgår det at diakoner er forpliktet på Bibelen og bekjennelsesskriftene. Arbeidet utøves innenfor rammene av diakoniplan for kirken. Videre skal diakoner respektere mennesker han eller hun møter, uavhengig av kjønn, funksjonsevne, legning, politisk overbevisning, rase eller religiøst syn. De yrkesetiske retningslinjene ble oppdatert i 2014 og fikk referanser til menneskerettighetene. Kirkeloven av 1996 gjorde diakoni til et ansvarsområde for bispedømmerådet. Bispemøtet tok sak (3/10) til orde for å styrke diakontjenesten: «En ordnet diakontjeneste i menighetene er av avgjørende betydning for Den norske kirke […] og bør styrkes i fremtidige budsjetter og bemanningsplaner.» Bispemøteuttalelsen omhandlet vigsling av diakoner som inngikk i et større langvarig utredningsarbeid om kirkens tjenestemønster og tjenesteforståelse. Den langvarige refleksjonsprosessen omkring vigslingen tematiserte særlig diakoniens og dermed diakonenes identitet (
Det har i hele etterkrigstiden pågått en kontinuerlig debatt i Den norske kirke om kirkemusikerens rolle, som illustrerer hvordan et profesjonaliseringsprosjekt finner sted. Generelt er kirkemusikere en lite utforsket profesjon. Det er få profesjonsutøvere, men i musikkhistorien har de hatt en viktig posisjon i kulturliv, skole og kirke. «Kirkemusikerens nedslagsfelt og mulighet for innflytelse er enorm – gjennom gudstjenester, dåp, konfirmasjon, bryllup, gravferd, korarbeid, konserter og samarbeid med barnehage, skole og kulturskole» (
Kirkemusikerne i Den norske kirke har hatt en utvikling fra «kommunal spillemann» til «kirkelig tjenesteperson» (
Den kirkelige oppmerksomheten overfor kirkemusikerne sees i sammenheng med fornyelse på fagfeltet som skjedde på 1950-tallet. Denne
Organistforbundet arbeidet målrettet på 1950-tallet gjennom en normalinstruks for organister og et rundskriv i 1956 som definerte arbeidsoppgaver og funksjoner. Instruksen definerte organist som kirkelig tjenestemann med sokneprest som nærmeste overordnende (§ 1). Samarbeidet med prest ble også omtalt i § 7:
Vedkommende geistlige embetsmann i menigheten avgjør i samråd med organist hvilke deler av den autoriserte koralboks melodier skal nyttes ved gudstjenesten. Det musikalske stoff som brukes utenom det autoriserte, velges av organisten i samråd med vedkommende geistlige embetsmann. I tilfelle det forlanges fremført ukjente komposisjoner, kan organisten forlange å få tilsendt et eksemplar av notene. Organisten har krav på i betimelig tid å få seg forelagt salmeseddel for gudstjenesten og program for gudstjenesten utenom det vanlige og for kirkelige handlinger eller møter i kirken.
Organistforbundet ivret for organistloven (1967), som sikret lønnsnivået og en mer detaljert tariffavtale som kom i 1969. Normalinstruksen ble videreført, men den nye loven fastsatte at organist skulle tilsettes av menighetsrådet og at bispedømmerådet utstedte tilsettingsbrev. Videre hjemlet § 2 at juridisk grunnlag og definerte arbeidsoppgaver var del av
Kirkemusikeren var på vei inn i det kirkelige arbeidsfellesskapet. På 1980-tallet var det flere kirkelige utredninger initiert av Kirkerådet som styrket kirkelig forståelse av organisttjenesten. I 1990-årene ble kantorens kirkelige identitet utformet. Vigslingsordningen var en milepæl. Gudstjenesteboken av 1992 tillot visning av organist etter ordningen
Vigslingen griper inn i mer enn den profesjonelle hverdagen og den binder bro mellom kunnskapsmessige, institusjonelle og personlige aspekter. Vigsling er både en profesjonsbetingelse (for profesjonsgruppen) og en profesjonell livsbetingelse (for den enkelte kirkemusiker), og den illustrerer samtidig hvordan en profesjonell livsbetingelse er noe annet enn en profesjonsbetingelse.
Kirkemøtet vedtok i 2008
Jeg inkluderer diakoner, kateketer og kantorer i profesjonsbegrepet sammen med prestene. Et argument som kan tale imot å inkludere de tre førstnevnte i profesjonsbegrepet, er at det ikke er noen praksiser som disse yrkesgruppene har monopol på. Dette til forskjell fra prestene, som har tilnærmet monopol på sakramentsforvaltning. Ingen kan arbeide i en regulær prestestilling uten å være ordinert. Å utøve diakoni, undervise eller spille orgel kan man imidlertid gjøre også uten å være vigslet. Det er ikke uten videre klart hvilken merverdi vigslingen har i profesjonaliseringsprosjektene. For alle de fire stillingskategoriene er høyere utdanning et krav. Mens prest, kateket og diakon har masternivå, har kantorer fortsatt en fireårig bachelor. Det vitenskapelige kunnskapsgrunnlaget for profesjonene er av ulik karakter. Teologi er et gammelt universitetsfag som selv består av et spekter av ulike fagdisipliner. Kateketikk og diakoni trekker også veksler på ulike fagområder. Kirkemusikk har vært et kunstnerisk utøvende fag selv om det er teoretiske disipliner, er det stor vekt på spill og direksjon (
Som nevnt tidligere, er det dannet fagforbund for prester, diakoner, kateketer og kantorer. Slik det er i Den norske kirke nå, har profesjonene også delvis monopol gjennom tjenesteordning og kvalifikasjonskrav. Det utelukker ikke at det kan tilsettes vikarer som utøver stillingsinnholdet, men som formelt ikke har den nødvendige kompetansen. Situasjonen slik den er i dag, er av relativt ny historisk dato. Det har vært en måte å organisere sentrale tjenester på. Det utelukker ikke at nye stillingskategorier kan vokse frem i kirken, som de har gjort i andre sektorer. Økte spesialiseringer gir nye yrker grunnet differensiering av arbeidsoppgaver. Spørsmål om jurisdiksjon vil følge slike nyetableringer, slik oppretting av trosopplæringsreformen gav en ny stillingskategori hvor grenseoppgangen mot en etablert kategori, kateketene, etter hvert krevde avklaring.
Et ordpar som er benyttet i kirkelig sammenheng og som henger nøye sammen med problematiseringen av kirkelige stillingskategorier som profesjon, er forholdet mellom kall og profesjon (Dietrich et al., 2010;
går hånd i hånd med diakonens profesjonelle identitet. Det er en særegen utfordring i kirkelige yrker å holde sammen disse sidene ved ens yrkesidentitet: det personlige kallet, trosdimensjonen i ens arbeidsliv, viljen til å stå i tjenesten fullt og helt, og øvrig profesjonell kompetanse i det arbeidet man står i.
Kallet peker i retning av den kirkelige og personlige dimensjonen ved tjenesten. Det er avgjørende for diakonens kirkelige identitet. Profesjon viser til at diakoner er yrkesutøvere som har en spesifikk fagkompetanse, og som forholder seg til de rammer tjenesten er gitt i det offentlige rom. Både kall og profesjon er grundig belyst ut fra ulike perspektiver, og det er lagt vinn på å fremstille hvordan disse gjensidig bekrefter hverandre i tjenesten. (
Den danske teologen
Et sentralt anliggende hos
En annen innvending mot å forstå prest som profesjon, er forholdet i prestens praksis som generalist eller spesialist. Per definisjon er en profesjonsutøver en spesialist – men hva da med prestens mer holistiske ansvar for og i menigheten? En vektlegging av presten som profesjonell kan da fremstå som en motsetning mot prestens altomfattende tjeneste. Dette spørsmålet drøftes av den amerikanske teologen James D.
Den engelske teologen Anthony
Den tyske teologen Isolde
På grunnlag av forskningsbidragene inntar
Er så presten en profesjon? Dette har vært et langvarig debattema. Spørsmålet er naturligvis betinget av definisjonen på profesjon og yrkesgruppenes praksiser. Som vi ser, henger dette sammen med prestens vitenskapelige grunnlag og prestens arbeidspraksiser. Men flere yrker konstitueres i skjæringspunktet mellom spesifikke fagdisipliner. De trekker veksler på ulike fag, eksempelvis kateketene, som har både pedagogikk og teologi i fagkretsen. For de fleste yrkesgrupper og profesjoner vil kunnskapsgrunnlaget være sammensatt.
Hvorvidt daglig leder-stillingene er en profesjon, er også et spørsmål som må besvares. Dette har vært en diskusjon innenfor organisasjons- og ledelsesfagene (
Statsviteren Haldor
I Den norske kirke har kirkevergene en felles organisering gjennom Norsk kirkevergelag. Høgskolen i Volda etablerte på 1990-tallet en fireårig utdanning som kirkeverge, men studiet ble lagt ned. Kirken har heller ikke etablerte kvalifikasjonskrav eller egne etiske retningslinjer for kirkeverger. Det synes å mangle en del kriterier for å forstå denne kategorien som en profesjon. Men det er mulig for enhver yrkesgruppe å utvikle profesjonskjennetegn og oppnå profesjonsstatus, dersom dette er et ønskelig mål. Men hittil har det også vært en uttalt forutsetning at slike stillinger skal være nettopp profesjonsnøytrale (
Dette kapitlet har presentert og drøftet sentrale begreper og tradisjoner innenfor profesjonssosiologi. Jeg har sett på menigheten som arbeidssted gjennom et profesjonsteoretisk perspektiv og koblet profesjonsteoretiske begreper med eksempler fra kirkekonteksten. Selv om Den norske kirke er en tydelig profesjonspreget virksomhet, har dette perspektivet i liten grad blitt anlagt tidligere. Neste kapittel utdyper profesjonsbegrepet ytterligere gjennom teori om institusjonelle logikker. Det plasserer profesjonene i rammen av en kompleksitet som består av styringslinjer og nettverk i menigheten.
I sitt daglige arbeid inngår de kirkelige profesjonene i en rekke relasjoner på ulike arenaer. De samarbeider på tvers av profesjonsgrenser, er i et hierarkisk arbeidsforhold med en nærmeste leder, forholder seg til kirkelige råd og utvalg og samhandler med frivillige og med kirkens medlemmer. Det medfører hyppige skifter av kontekster og konstellasjoner på forskjellige arenaer. Det borger for variasjon og mangfold i praksisene. Ulike rolleforståelser kan være mer eller mindre reflektert hos den enkelte profesjonsutøver og i stabskulturer, og bidra til å legge premisser for ledelse, samarbeid, trivsel og konflikter (
For å illustrere tre logikker som er i spill når det gjelder profesjonenes arbeid i kirken, tar jeg utgangspunkt i begrepene nettverk, kollegium og linje. Disse ble presentert av den norske sosialantropologen Tian Sørhaug i boken
Det er et delvis sammenfall mellom profesjonsutøvere og kunnskapsarbeidere. Den norske kirke kan forstås både som en profesjonspreget organisasjon og som en kunnskapsorganisasjon. Det utgjør et supplerende perspektiv på menigheten som organisasjon (se kapittel 2). Termen kunnskapsmedarbeider ble først introdusert av den amerikanske ledelsesforskeren Peter
I likhet med institusjonelle logikker er begrepene nettverk, kollegium og linje idealtyper som ikke forekommer i ren form i virkeligheten, men er et analytisk verktøy som justeres i møte med den empiriske virkeligheten (
Hva kjennetegner så de tre begrepene? Nettverk preges verken av under- eller overordning, men fungerer som skiftende allianser og relasjoner. I nettverkene foregår forhandlinger og byttehandler mellom ulike parter, uten at de nødvendigvis utgjør formaliserte og forpliktende forbindelser. Kollegiene er tydelig faglig fundert, og en arena for drøfting og diskusjon. Her er faglig utvikling og kvalitet det sentrale. Deltakerne er kvalifiserte personer med ekspertise og et delvis felles kunnskapsgrunnlag. Linjen er derimot hierarkisk, med klar under- og overordning. Her fattes vedtak og det legges strategier. Nettverkene arbeider, kollegier skaper grobunn for det nye, mens linjer holder på orden og retning:
Kunnskapsbedriftens viktigste utfordring ligger i å designe en minimal linje som beskytter og innretter, men ikke kveler, kollegial kreativitet, og som utnytter nettverkets fleksibilitet uten å la seg fraksjonere av uformelle prosesser. Siden kunnskap er en flytende relasjonell kapital, må den også finne sine flytende og relasjonelle organiseringer. Kunnskapsledelse handler blant annet om å være leder
Det er et viktig poeng at disse tre formene er både distinkte og forekommer i ulike blandingsforhold. De lever side ved side, har vekslende styrke avhengig av kontekst og tid, og de utspiller seg ulikt. Nettverk, kollegium og linje kan forsterke hverandre eller være i konkurranse. Det er en gjensidig avhengighet mellom dem. Kollegiet bidrar med kreativitet og faglig utvikling, linjen gir retning og orden, mens nettverket består av sosial praksis basert på tillit og gjensidighet. Alle tre behøves for å oppnå en balanse i organisasjoner.
Sørhaugs begreper brukes allment og bør utvikles. Det gjør jeg ved å knytte dem til institusjonell teori og belyse dem i kirkekonteksten. I en kompleks organisatorisk virkelighet fungerer de som analytiske redskaper. Teoretisk har de tre begrepene tydelige likheter med institusjonelle logikker. Kollegium tilsvarer da en profesjonslogikk, mens linje utgjør en
Institusjonelle logikker er tidligere utforsket innenfor Den norske kirke (
Eksempler på institusjoner som er sentrale i denne boken, er profesjon, ledelse, samarbeid, gudstjeneste og frivillighet. Jeg anvender nettverk, kollegium og linje som betegnelser for ulike arenaer hvor kirkeansatte jobber, noe som belyser deres roller. Gjennomgangen vil vise at typene flyter noe sammen og må sees i sammenheng og i kontrast til hverandre for å forstås. Disse tre kunnskapsregimene kan også kalles styringsformer. Styringsform handler om hvordan en virksomhet eller organisasjon kan og bør styres. Dette angår fordeling av ressurser, beslutninger, hvem som bestemmer hva og hvordan, ansvar og oppgaver. Her er kommunikasjon og utvikling viktig. I hver av de tre logikkene er det idealer for styring. Eksempelvis har profesjonene en integrert selvstyring gjennom sterk autonomi.
Det institusjonelle perspektivet (
Med tanke på kirken som profesjonskontekst, er den større sammenhengen den nordiske arbeidslivsmodellen (
Som nevnt er nettverk, kollegium og linje idealtyper som aldri finnes i ren form, men som flyter sammen. Dette utgjør en type hybridisering eller omsmelting. Det innebærer at fenomener eller prinsipper kombineres og fremstår i ny form. I biologien betegner hybrider mellomformer mellom arter. Det institusjonelle perspektivet setter fokus på hvordan praksiser er rammet inn av en kontekst med regulative, normative og kulturkognitive trekk. Praksis som handlingsmønstre er sentralt i institusjonalisme. Dette beskrives nærmere under nettverk. Både profesjoner og profesjonsutøvere er bærere av institusjoner. De søker å praktisere og leve ut verdier og idealer, kroppsliggjør kunnskap og inngår i praksiser og fellesskap med andre. De ulike perspektivene
Nettverket er flytende og kjennetegnes av stadig å være i bevegelse. Nye mennesker deltar, mens andre forlater nettverket. Gjennomtrekk gjør forskjellige allianser mulig. Nettverket er derfor vanskelig å avgrense, siden ethvert nettverk har forgreininger til andre nettverk. Nettverkets mangfold, kompleksitet og omskiftelighet gjør at det er vanskelig å få oversikt og kontroll over. Det finnes heller ingen klare under- og overordningsforhold, i betydning sterk ledelse og organisering, men heller bytteprosesser og forhandlinger over grenser. Nettverket handler om relasjoner mellom mennesker, deres samhandling og møtepunkter. Nettverket har derfor preg av å være et torg. Dette står i motsetning til kollegiets diskusjoner og linjens beslutninger, som begge er eksklusive arenaer.
Nettverket minner grunnleggende om praksis. Det som samler mennesker, er nettopp praksiser med flere ulike aktører. Hvordan nettverk oppstår, er situasjons- og personavhengig, og sjelden avtalefestet eller rutinisert. I nettverket er det ikke gitt hva som er lederes roller og oppgaver og hvor mye som skal organiseres. Anvendt på Den norske kirke, kan nettverket tolkes som hele bredden av praksiser i en menighet og folkekirken i vid forstand. Nettverk kan da forstås som alle kirkemedlemmer, som Guds folk, tett sammenvevd med befolkningen ellers. Nettverket er også et kjennetegn på frivillighet. Men nettverk kan også være digitale fellesskap som Facebook-grupper eller deltakere i ad hoc-prosjekter. Som nevnt, innebefatter profesjonens praksis ulike mennesker. Ifølge tjenesteordningen skal de rekruttere og følge opp frivillige. Hva kjennetegner da nettverk som praksis og fellesskap?
Praksiser representerer «kroppsliggjorte, materialiserte medierte former for menneskelig aktivitet som er sentralt organisert rundt delt praksisforståelse» (
Noen praksiser er mer organiserte enn andre. Praksisfellesskap kan være familie, idrettslaget, syforeningen, jobben, barnehagen eller skolen. Mange har verken navn eller medlemskap, og oppstår gjennom menneskers deltakelse og felles møtepunkter. Her ligger en formålsorientering og hensikt, samt delt kunnskap om utøvelse og roller i praksisen. Dette består i å dele forståelse av hva man gjør og hva det betyr i eget liv og i fellesskapet. Medlemmene er delaktige. Praksisfellesskap er beskrevet av profesjonsforskerne Jean Lave and Etienne Wenger (1991, s. 98) som definerte det som «et sett av relasjoner mellom personer, aktivitet og verden – over tid og i relasjon til og overlappende med andre praksisfellesskap». Praksisfellesskapet er situert i tid og rom. Tid vil si at det kan ligge en historie og tradisjon til grunn. Rom innebærer at praksisen foregår på et gitt geografisk sted, noe som ofte involverer bruk av artefakter som gjenstander og redskaper. Kunnskap består blant annet i at medlemmene utveksler og utvikler fortolkende støtte som muligheter for meningsdanning, eksempelvis å utforske og finne mening i arv og tradisjoner. Kunnskap er derfor et sosialt og historisk situert fenomen: Kunnskap er innbakt i veksten og transformasjonen av identiteter, og er å finne i relasjoner mellom praktikere, deres praksis, artefaktene i den praksisen og i praksisfellesskapets sosiale organisasjon og politiske økonomi (
Ifølge
Praksisfellesskapet er i det foregående beskrevet som tette og harmoniske bånd mellom mennesker som møtes med en viss hyppighet og har mye til felles. Her kan den amerikanske sosiologen Robert
Videre kan det være nyttig å skjelne mellom menighet som nettverk og organisasjon, selv om det er en viss gjensidig avhengighet: «Organisasjon betegner her ressurser, systemer og beslutninger, mens nettverk er løsere bånd, relasjoner og bekjentskaper. Nettverket trenger støtte fra organisasjonens langsiktighet og helhet» (
I
Generelt blir kollegialitet assosiert med innflytelse og makt nedenfra, vennskap og gode relasjoner bak lukkede dører som unngår demokratisk og ledelsesmessig kontroll. De historiske røttene har ført til anklager om konservatisme og profesjonsmakt, ikke minst i en tid hvor det er økende tverrfaglighet og ledelse. Tross konservatismen, er kollegialitet på fremmarsj i kunnskapsintensive firmaer uavhengig av sektorgrenser. Disse setter kunnskap i sentrum, tillater kreativitet og kritikk, og fremmer selvstendig handling og tenkning (
Kollegialitet er et begrep som brukes i profesjonsstudier. Det beskriver hvordan profesjonsutøvere konstituerer den kollegiale siden av organisasjonen når de møtes. De tar ansvar for kvalitet og utvikling av særlige praksiser basert på tillit, og er dedikerte til kontinuerlig utvikling av felles mål (
Kollegiet inkluderer derfor fellesskap ut over et lokalt sted. Moderne kollegialitet forstås som et fellesskap mellom personer som deler et distinkt sett av praksiser. Disse inkluderer prosesser og prosedyrer basert på handlingsnormer og akseptabel atferd. Kollegialitet er en verdi for organisering av arbeid og en praksis for å styrke denne verdien. Som en verdi inneholder kollegialitet et sett med forventninger om relasjoner mellom fagfeller og organisatorisk hierarki. I profesjonsorganisasjoner er kollegialitet en etablert styringsform. Kollegialitet er et kjennetegn på profesjoner, men det er lite definert og studert.
Profesjoner kjennetegnes av fagforeninger og kollegialitet (
En styringsmåte kan supplere, utfordre, endre eller underminere andre. Kjennetegn ved en kollegial styringsform er valgte ledere med vekt på frihet og fokus på kvalitet. Kollegiet er meritokratisk i betydningen at innsats og meritter gir prestisje og autoritet. Ledelse går på omgang som et verv. Etter en periode som leder, vender gjerne faglederen tilbake til full fagstilling. Kollegialitet er i noen grad ivaretatt gjennom medvirkning av ansatte og fagforeninger i den norske arbeidslivsmodellen med representasjon i styrende organer, ansettelsesutvalg (
I kollegiet utøves tradisjonell fagledelse (
Kollegialitetens styrke som styringsform er fleksibilitet og at individet tar ansvar (
Ifølge
Ikke minst på grunn av
Utviklingen av en styringslogikk, som består både av byråkrati og
Arbeidsforholdet er et tydelig uttrykk for linjen, med et per definisjon hierarkisk forhold mellom leder og medarbeider. Arbeidslivet utgjør en stor del av folks hverdag og arbeidsgivers plikter er utvidet betydelig i norsk arbeidsliv. Ethvert arbeidsforhold forutsetter en virksomhet som trenger arbeidsinnsats for å ivareta nødvendig oppgaveløsning. Arbeidsforholdet er basert på gjenytelser, siden arbeidstaker stiller sin arbeidskraft til disposisjon for arbeidsgiveren som utbetaler lønn. Arbeidsgiveransvarets myndighet og ansvar for oppgaver henger dermed tett sammen. Arbeidsmiljøloven gjelder alle organisasjoner hvor det er ansatte, inkludert Den norske kirke. Organisering av arbeidsgiveransvar er en hovedsak i utredningsarbeidet for ny kirkeordning. Det utfoldes i rapporten
(1) Med arbeidstaker menes i denne lov enhver som utfører arbeid i annens tjeneste. (2) Med arbeidsgiver menes i denne lov enhver som har ansatt arbeidstaker for å utføre arbeid i sin tjeneste. Det som i denne lov er bestemt om arbeidsgiver, skal gjelde tilsvarende for den som i arbeidsgivers sted leder virksomheten.
Arbeidsmiljøloven har skjerpet kravene til «et fullt ut forsvarlig arbeidsmiljø» som også skal bidra til utvikling og likestilling. Loven er tydelig verdibasert, som en vernelov hvor arbeidstakers rettigheter er styrket. Det har bakgrunn både i det organiserte arbeidslivet og i fagforeningenes arbeid, men også i norske og internasjonale regler. Arbeidsgiveransvaret oppstår gjennom ansettelse og inngåelse av en arbeidsavtale hvor noen tilsettes for å utføre oppgaver. En arbeidsgiver har rett til å velge hvem som skal tilsettes og til å avslutte et arbeidsforhold. Å lede, fordele og kontrollere det arbeidet som skal gjøres, kalles arbeidsgivers styringsrett (
Arbeidsgiver har en selvstendig rett til å styre sin virksomhet. Denne virksomhetsledelsen anerkjenner arbeidsgivers beslutningsmyndighet (
I en artikkel fra 2014 beskriver jeg sentrale trekk ved styring:
Styring handler dypest sett om innflytelse, kontroll og makt i forhold til en virksomhets mål og oppgaver. Mye styring er innbakt i organisasjonsstrukturen og skjer indirekte gjennom rutiner, men styring kan også finne sted som eksplisitte og direktivlignende pålegg. Styring handler om langtidsplanlegging og ivaretakelse av de store linjer i virksomheten. Den skjer gjennom planer som gis nedover, og rapportering som fås tilbake. Fordelen med styring er at ansvar er klart plassert, og at styringsbegrepet har et sterkt innslag av strategi. (
Styring i Den norske kirke preges også av en demokratisk begrunnelse for rådsstrukturen (se også kapittel 2). Grunnleggende er demokrati en styreform som bidrar til maktfordeling i samfunnet. Medlemmene av et fellesskap deltar, eller kan delta, direkte eller indirekte i beslutninger som angår dem alle (
Det er således god grunn til å se de representative strukturer i de historiske kirker som uttrykk for det bibelske prinsipp om kollektivt ansvar for kirken blant alle dens medlemmer. Praktisk talt er de styrende organer og råd i en kirke manifestasjoner av og redskaper for den kollektive styringsmyndighet hos alle som har del i de troendes prestedømme. (
Frank
Disse særtrekkene gjør at menighetsrådene i praksis utøver myke former for styring og ledelse i form av dialogisk og prosessuelt arbeid hvor andre aktører involveres gjennom forhandlinger og samstyring. Det bidrar til en asymmetrisk maktfordeling hvor andre aktører får mer makt, men reduserer menighetsrådets innflytelse. Sett i lys av Den norske kirkes vektlegging av soknets betydning, utgjør asymmetrien et ekklesiologisk og demokratisk problem. (
Dette kapitlet har utdypet en del av det teoretiske rammeverket for boken. Profesjonene har sin egen logikk, som i menighetskonteksten møter en nettverkslogikk og en styringslogikk. Sagt med andre ord: kollegium møter linje, nettverk møter kollegium, og linje møter nettverk. Nettverk består av åpne møtesteder på tvers hvor det oppstår konstellasjoner og samarbeid. Kollegium er å forstå som tettere fora av kirkelige ledere og profesjonsutøvere, både i monofaglige nettverk og i flerfaglige stabsfellesskap. Linje er å forstå som hierarkisk maktfordeling og strukturert maktutøvelse i kirken som institusjon. I tillegg kommer demokratisk styring gjennom de kirkelige rådene. Denne formaliseringen gjør at kirken preges av arbeidslivets spilleregler, hvor rettigheter og plikter regulerer både arbeidsgivere og arbeidstakere. Bruk av de tre logikkene illustrerer kompleksiteten profesjonene arbeider i, behovet for samhandling og utfordringer med maktfordeling.
Menigheten er ingen monoprofesjonell arbeidsplass, men et sted hvor ulike yrker arbeider sammen. Selv om autonomi særpreger profesjonenes arbeid, er det likevel nødvendig med samhandling på tvers av faggrenser. Å samarbeide med andre er en klar forventning arbeidstakere imellom og fra arbeidsgiver, og en del av jobben. Et profesjonsmangfold sikrer spesialiseringer og høy kompetanse, men kan også gi ledelsesutfordringer. I dette kapitlet drøfter jeg hvordan profesjonssosiologiske perspektiver kan belyse samarbeid og tverrfaglighet i menigheten. Først presenterer jeg et teoretisk begrepsapparat som gir et presist språk til å forstå, analysere, evaluere og forbedre samarbeid og tverrfaglighet. Hvilken kunnskap finnes om samarbeid mellom profesjonene i menigheter i Den norske kirke? For å svare på det spørsmålet, bruker jeg trosopplæring som eksempel på muligheter og utfordringer i interaksjonen mellom profesjonene. Trosopplæringsfeltet er et naturlig valg, siden det involverer deltakelse fra alle de kirkelige profesjonene. Jeg tematiserer også samarbeid i kirken i et kjønnsperspektiv.
Samarbeid er et ideal i dagens samfunn. I stillingsannonser omtales samarbeidsevne som en ønsket kvalifikasjon som inngår i vurderingen av søkerne. Vi bruker ordet hyppig, men reflekterer sjelden over innholdet. Dette sentrale begrepet i arbeidslivet refererer gjerne til konkret og forpliktende samarbeid som sikrer flyt i arbeidsprosesser og helhet i tjenester og tiltak (
Casen kan tolkes på ulike måter, men de fleste vil nok legge merke til menighetsstabens utfordringer hva gjelder koordinering og kommunikasjon. Det er mange involverte og mye å holde styr på. Til forskjell fra samarbeid, illustrerer casen hvordan samhandling refererer til å håndtere problemer som blir skapt av kompleksitet (
Fordeler ved samarbeid blir oppnådd når noe uvanlig kreativt blir produsert – kanskje et mål blir realisert – som ingen organisasjon kunne ha produsert på egen hånd, og når hver organisasjon som samarbeider er i stand til å oppnå sine egne mål bedre enn den kunne klart alene. (
Det er derfor ikke gitt at enhver oppgave skal løses gjennom samarbeid, verken mellom flere profesjoner eller mellom organisasjoner. Samarbeid skal gi merverdi og en bedre oppgaveløsning enn om man hadde løst oppgaven alene. Samarbeid er ikke noe man gjør for å spare tid, men for at resultatet skal bli bedre. Det er kvalitet som er motivasjonen for samarbeid. I organisasjoner med begrensede ressurser er det viktig at oppgaver løses på forsvarlig og kvalitetsmessig god nok måte. Samarbeid vil kreve tid, og må følgelig kunne forsvares og oppleves hensiktsmessig av de involverte.
Avhengig av samarbeidsklima og personkjemi i staben vi møter i casen skissert over, kan det tenkes at situasjonen kan få ulike utfall – alt fra at utfordringene håndteres på en konstruktiv måte til spenninger og konflikt (
Vi kan snakke om konflikt når forskjeller mellom mennesker som er avhengige av hverandre, oppleves som uforenelige og truende i forhold til egne behov og interesser, og når det skapes spenninger og følelser fordi en av partene opplever at den andre benytter makt for å påvirke situasjonen til sin fordel. (
Hvorvidt stabsmøtet har en kime til konflikt i seg, vil ikke minst avhenge av kulturen og hvorvidt det er tillit mellom de ansatte. Filosofen Harald
Det er åpenbare fordeler med tillit. Tillit reduserer transaksjonskostnader og er derfor kostnadseffektiv. Det koster mer å kontraktsfeste avtaler enn å gi et muntlig tilsagn og ta for gitt at folk holder det de lover. Å involvere advokat eller megler ved boligkjøp, innebærer utgifter. Det er likevel prisen man kan være villig til å betale for være sikker på at det går rett for seg. Balansen mellom tillit og kontroll er sentral både i ledelse og
Det er en dobbelthet ved tilliten. Den blir derfor bygget i samarbeid, men kan også være en forutsetning for samarbeid: «Å skape tillit dreier seg ofte om å få de langsiktige fordelene med samarbeid til å trumfe de kortsiktige gevinstene ved ikke å samarbeide» (
Samarbeid er ingen konstant størrelse, og varierer også ut fra om eksempelvis en menighetsstab i en gitt situasjon forstår seg som en gruppe eller et team. Generelt skjer mye samarbeid i grupper hvor flere profesjoner er representert. Grupper defineres på ulike måter. En arbeidsgruppe består
Team består av tre eller flere personer som har ett eller flere felles mål, er gjensidig avhengige av hverandre for å nå mål(ene), er bevisste om hverandres eksistens, oppfatter seg selv som en gruppe, opplever gjensidig nytte, har behov for kreativitet og opplever høy kompleksitet i oppgavene, eksempelvis en gruppe soldater på oppdrag. Begrepet team har bakgrunn i gammelengelsk
Kom til meg, alle dere som strever og bærer tunge byrder, så vil jeg gi dere hvile. Ta mitt åk på dere og lær av meg, for jeg er tålsom og ydmyk av hjertet, og dere skal finne hvile for deres sjeler. For mitt åk er godt, og min byrde lett. (Matt. 11, 29–30)
Team er i høy grad selvstyrte, ellers er det grupper under ledelse. Teameffektivitet øker når det er reelle teamoppgaver, altså der hvor medlemmene faktisk er avhengige av hverandre og derfor må samhandle. Teamarbeid er ikke alltid å foretrekke.
Hittil har jeg beskrevet profesjonene samlet som en enhet og vektlagt fellestrekk, men nå vendes blikket i retning mangfoldet av profesjoner og deres samhandling. Fenomenet er tidligere tematisert i artikkelen «Fra selvbestemmelse til selvledelse» om hvordan kirkeansatte praktiserer selvbestemmelse (
Den svenske psykologen Ingela
Noen sentrale spørsmål i profesjonsstudier, er hvorvidt profesjoner er en hensiktsmessig måte å organisere ekspertise i samfunnet.
Profesjonsmangfold blir derfor et komplekst språklig mangfold som muliggjør både kommunikasjon, men også misforståelser og det å snakke forbi hverandre. Språk og tenkning henger så tett sammen, og vi kan si at hver profesjon har sin logikk. Det betyr at de har sin egen måte å tenke på. Faget gir ikke bare språk, men det gir også perspektiver og styrer oppmerksomhet i arbeid og oppgaveløsning. Profesjonene har faglig spesialisering i dybden, mens samarbeid ofte vil kreve en breddeforståelse og ikke minst verdsetting av andre fagområder enn sitt eget. Hvordan profesjonsutøvere kan sammenholde både et dybdeperspektiv og et breddeperspektiv, er en sentral problemstilling som dukker opp i ulike samarbeidsformer.
For å kaste lys over menigheten som samarbeidsarena for profesjonene, vil jeg trekke inn et kompleksitetsteoretisk perspektiv. Kompleksitetsteori er knyttet til utforskning av dynamiske egenskaper til organisasjoner, eller praksis som er mønstre i interaksjon. Her er det viktig å understreke at profesjonene driver en særskilt form for profesjonell praksis. Denne blir omformet når samarbeid oppstår. Kompleksitetsteori studerer hvordan nye handlingsmønstre vokser frem, ofte på grunnlag av forskjeller og konflikter mellom aktørene (
Flerprofesjonell organisasjonspraksis kan beskrives som bevisste og ubevisste handlingsmønstre mennesker sosialiseres og drives inn i. De er sosialt skapte og fortolkende aktiviteter, kunnskaper og ferdigheter, måter å tenke på og snakke på. Dermed kan de læres, påvirkes og utvikles.
Mens flerfaglig samarbeid er hvor utøvere av ulike praksiser bidrar med innspill og vurdering fra egen praksis inn i samarbeidet, må utøverne i tverrprofesjonell praksis gi opp noe av sin vanlige praksis. Profesjonell handling er samhandling. Det blir atskillig mer komplekst i tverrprofesjonell samhandling, som jeg skal komme tilbake til. Tverrprofesjonelt er ofte ønskelig, siden det kan gi bedre og mer helhetlige løsninger. Til forskjell bringer flerprofesjonell praksis sammen bidrag fra egen profesjon, uten å tilføre oppgaveløsning noe vesentlig nytt. Profesjonsutøverne blir her værende i sin egen logikk. Tverrfaglig samarbeid er motsatt, idet man samarbeider for å løse og utforske en kompleks problemstilling som ikke tilhører en bestemt profesjon. Man oppgir noe av sin identitet som spesifikk profesjonell. Tverrprofesjonell kompetanse vokser frem av samarbeidet (
Det er et paradoks at profesjonsmangfold både muliggjør og utfordrer samarbeid. Profesjonene er grunnleggende monofaglige og fokuserer på sine egne oppgaver, ikke på den felles prosessen. De siste tiårene har imidlertid tverrfaglige perspektiver kommet atskillig sterkere inn både i utdannelsene og i arbeidspraksis (
Det er ulike former for samhandling mellom profesjonene.
Arbeidslivet krever tverrfaglighet, mens i yrkesutdanningen er det egen faglighet. I likhet med samarbeid er også tverrfaglighet et ideal. Det er verdt å poengtere at kjernen i tverrfaglighet er faglighet og må bygge på den. Tverrfaglighet krever faglighet som forutsetning. Her innser deltakerne at ønsket resultat bare kan nås gjennom felles og forenede anstrengelser. Tverrfaglighet krever mer kommunikativ og sosial kompetanse. Jeg vil understreke at tverrfaglighet innebærer at hver profesjon bevarer sin kjernekompetanse, og at det finnes overlappende kompetanser. Det som overlapper, betegnes som felleskompetanse. I en slik sammenheng blir lederen en
Tverrprofesjonelt samarbeid blir løsning for stadig mer komplekse oppgaver, hvor relasjonell samhandling er en avgjørende faktor, og antas å forbedre, eller være en forutsetning for løsning av en oppgave. Tverrprofesjonelt samarbeid kan forstås som samarbeid over profesjons- og yrkesgrenser (
Tverrfaglig samarbeid er interaksjonen fra ulike fag med et dobbelt formål om å sikre kvalitet i arbeidet ved at den samlede faglige kompetansen blir utnyttet maksimalt, og utvikle et felles kunnskapsgrunnlag på tvers av fag og stimulere til faglig utvikling innen bidragende fag. (
For et vellykket tverrprofesjonelt samarbeid, må profesjonene anerkjenne hverandres kompetanse (
Tverrprofesjonelt samarbeid kan utvikles til transprofesjonelt samarbeid. Dette er da oftest i form av teamarbeid med flyt av kunnskap og fokus på teamet som helhet, ikke på individene. En annen variant er profesjonsoppløst samarbeid, hvor arbeidsfordeling er uavhengig av profesjon. Dette kan være dysfunksjonelt eller funksjonelt, avhengig av hvor viktig profesjonenes basiskompetanse er. Oppsummert er det ikke slik at en av disse formene er bedre enn de andre, men at hva som fungerer, er situasjonsbestemt. Trosopplæringsfeltet er et naturlig sted å undersøke interaksjon mellom kirkelige profesjoner.
Trosopplæringsreformen ble vedtatt av Stortinget i 2003 og innført i Den norske kirke i 2004. Bakgrunnen var flere tiår med kirkelig pedagogisk arbeid etter at grunnskoleloven av 1969 fastslo at skolens kristendomsundervisning ikke lenger var kirkens dåpsundervisning. Kirken fikk dermed ansvaret for å gi dåpsundervisning. Trosopplæringsreformens mål er å utvikle en systematisk trosopplæring som fremmer kristen tro, gir kjennskap til den treenige Gud og gir hjelp til livstolkning og livsmestring for alle døpte i alderen 0–18 år uansett funksjonsnivå. Soknet ved menighetsråd og fellesråd har ansvaret for trosopplæringsarbeidet, noe som gir en tydelig lokal forankring og utforming. Denne reformen av dåpsopplæringen har på flere måter styrket pedagogikk som fag i Den norske kirke. Omfanget har gitt endringer for alle ansatte i Den norske kirke i form av endret samarbeidssituasjon. En viktig endring var at reformen medførte økt antall undervisningsstillinger i Den norske kirke, fra rundt 204
En annen tydelig endring, er at tilfanget av nye ansatte i en ny stillingskategori impliserer samarbeid. Hvordan reformens krav til samarbeid utspiller seg i praksis, er studert i flere undersøkelser. Teologen Ulla
Samarbeidet dreier seg i første rekke om mer pragmatiske forhold knyttet til konkrete oppgaver i forbindelse med gjennomføring av trosopplæringstiltak. Men det dreier seg i mindre grad om samarbeid i form av bred involvering i gjennomtenkning og mer grunnleggende utforming av trosopplæringen. (
Men det ble påvist lite tverrfaglig arbeid i overordnet tenkning og strategi for utformingen av trosopplæringsfeltet i menigheten (
Mangel på tverrfaglighet i strategisk utforming av trosopplæringen ble også funnet i en studie om trosopplæring og arbeidsformer i norske
I et aksjonsforskningsprosjekt studerte trosopplæringsforskerne Astrid
Hva er poenget med trosopplæring for den lokale staben? At både kirketjener, daglig leder og trosopplæringsansatt skal eie en felles forståelse. Ikke på detaljnivå, men at alle har en forståelse av hva som er poenget med å dele ut en 4-årsbok, arrangere Tårnagenthelg eller at en gruppe 11-åringer skal sove i kirken. (
Bildet kan utfylles av teologene Terese Bue Kessel, Hans Austnaberg og Karen Margrete Eikenes Mestad (
Forholdet mellom kristen tro som jobb og som personlig tro tematiseres også av
Når det gjelder frivillige, fremstår staben som et kollegium med faste møtepunkter, mens frivillige «først og fremst er enkeltpersoner eller noen løse grupper av frivillige som møter staben i trosopplæringen» (
Samarbeid er ikke et enkelt arbeid sammen; man gir, tar, vurderer, føler, tolker og misforstår. Ofte dreier det seg om oppgaver som har ulik betydning for de forskjellige ansatte, samtidig som alle ansatte skal arbeide sammen i kulturelle systemer, og kultur virker forskjellige – både på de ansatte og på selve aktiviteten. Og noen ganger gjør de ansatte valg og handlinger som blir styrt av de kulturelle premissene. Følgelig skjer forhandling mellom ulike mennesker og ulike redskaper. (
En menighetsstab kan fungere både som team og arbeidsgruppe, avhengig av behov og innsats. I sin masteroppgave undersøkte Berit Kristin
Det å ta initiativ, gi og ta i prosessen, vise respekt for hverandres kompetanse, sette eget preg på tingene, bidra til å få til det som er det viktigste for den enkelte, vise medansvar, være forberedt og utvise fleksibilitet, vurderes som viktig i samarbeidet. Trygghet for at ingen sanksjoner eller ydmykelser følger når en tar til orde, er essensielt. (
Oppsummert viser disse studiene et tydelig mønster med to gjennomgående hovedfunn. For det første har trosopplæringsfeltet blitt etablert som et flerfaglig område hvor samarbeidet omkring oppgaveløsning fungerer bra. Tiltakene er årvisse og punktuelle. En slik prosjektorganisering kan bidra til tydeligere mål og et produkt som er regulert i trosopplæringsplanen. Det er satt mål, og det rapporteres på disse. Men at samarbeidet foregår, gir ikke utfyllende informasjon om hvordan det foregår. Noen utfordringer går på overlapping av kompetanse, noe som refereres til som rolleuklarhet hvor ansvar ikke er formelt definert. Forskjeller mellom pedagogikk og teologi som fag forsterkes av personlige og ekklesiologiske motsetninger. Her ligger en kime til profesjonsstrid som med fordel kan følges opp i videre forskning.
For det andre påviser studiene at selv om samarbeid omkring konkret oppgaveløsning fungerer bra, rapporterer profesjonsutøverne om mangel på en overordnet strategi. Dette er tankevekkende i og med at trosopplæringen er styrt gjennom et detaljert planverk utarbeidet av menigheten og godkjent av bispedømmekontoret. Funnet indikerer at det er behov for å tydeliggjøre grunnleggende verdier og visjoner i arbeidet. Det kan bidra til felles forståelse både for de i menighetsstaben som aktivt inngår
Strategiarbeid (se kapittel 9) forutsetter kreativitet og kommunikasjon. Det bidrar til at helheten blir større enn summen av delene. For eksempel skal lokal trosopplæringsplan fungere både som strategiplan og handlingsplan. Det er avgjørende å balansere disse to funksjonene. Skal planen virke etter sitt formål, må den være tilstrekkelig håndterlig og passe overordnet. Den må romme både tiltak, aktiviteter, visjoner og verdier. I vid forstand er strategi å besvare spørsmålene «Hvor er vi?», «Hvor vil vi?» og «Hvordan kommer vi dit?». Strategi betyr en overordnet refleksjon om hvordan man skal komme seg fra nåværende tilstand til en ønsket fremtidig posisjon. Gjennom strategi kobles det kortsiktige initiativ med det langsiktige visjonære. Dersom det legges for mye vekt på tiltak og aktiviteter, står planen i fare for å bli preget av opplisting og utredning. Da reduseres den til administrasjon og mister sitt strategiske potensiale. Det er viktig å forbedre balansen og sammenhengen mellom strategi og handling, samt en utvikling fra selvbestemmelse til selvledelse (
Mye utviklingsarbeid starter i beskrivelser av situasjonen og kontekst – som et middel, ikke et mål. Siden omgivelsene er i forandring, er det avgjørende å kartlegge kontekst og reflektere i fellesskap over grad av samsvar mellom ønsker, behov og tilbud. Det er atskillig mer utfordrende å finne ut av «Hvor vil vi, og hvordan kommer vi dit?». Dermed er det enklere å arbeide med situasjonsrapporter fremfor strategiarbeidets utfordrende veivalg, profilering og prioriteringer. Her ligger en klar lederutfordring idet menighetene bør utarbeide egen visjon, et bilde av en ønsket fremtid. Visjonen for Den norske kirke kan eventuelt brukes,
Samarbeid avhenger av en rekke faktorer, slik analysen hittil har vist. I denne andre empiridelen av kapitlet, skal jeg kortfattet se på samarbeid og kjønn. I Den norske kirke har temaet blitt aktualisert som del av kartlegging av arbeidsmiljøet (se kapittel 2 og 3).
Kirkerådet vedtok å kartlegge arbeidsmiljøet til kvinnelige prester i Den norske kirke. Undersøkelsen ble gjennomført av
Jeg opplever at vi aldri snakker om standpunkt i forhold til kvinners prestetjeneste. Jeg blir fortalt at jeg har kollegaer som ikke respekterer eller kan forrette sammen med kvinner, men det blir aldri snakket om blant oss prester i prostiet. Jeg opplever ikke at ledelsen tar et generelt ansvar, setter temaet på dagsorden eller noen gang har uttrykt tydelige forventninger til samarbeidet mellom kvinner og menn. Etter biskopenes uttalelse har prosten fortsatt ikke satt dette temaet på dagsorden. (
25 prosent av respondentene godtar at mannlige prester av teologiske begrunnelser reserverer seg fra å jobbe med kvinnelige prester. 20 prosent av de som svarte opplever at ulikt syn på kvinnelige prester fører til krevende kollegarelasjoner. Det er ikke slik at eldre kvinnelige prester aksepterer reservasjon sammenlignet med hva deres yngre kolleger gjør: «Det er overraskende små forskjeller i andelen som aksepterer samvittighetsreservasjon på tvers av aldersgruppe, ansiennitet og stillingskategori» (
Det er flere funn som viser kritikkverdige forhold ved arbeidsmiljøet. Hver sjette kvinnelige prest opplever ofte at det er en forventning om at de tar oppgaver som mannlige kolleger har mindre lyst på. 10 prosent opplever at pårørende foretrekker en mannlig prest til viktige oppgaver. Men det må understrekes at dette ikke nødvendigvis skyldes reservasjon fra mannlige kolleger, men kan komme fra andre i menigheten eller pårørende. Eksempelvis rapporterer hver fjerde kvinnelige prest om at de har fått kommentarer om utseende og alder som oppleves ubehagelige:
Jeg har flere ganger fått omtalt mitt utseende og alder på en måte som jeg opplever nedsettende. Dette utelukkende fra personer som ikke er ansatt i Den norske kirke. Typisk eldre menn jeg har møtt i forbindelse med gravferd o.l. Det er vanskelig å vite hvordan jeg skal møte dette, når jeg er en autoritetsperson og de i en sårbar posisjon. (
Det er vel å merke betydelig forskjell mellom bispedømmene i hvilken grad kvinnelige prester har fått spørsmål ved deres kvalifikasjoner fordi de er kvinner. Det er flest respondenter i Møre (29 %) og Nidaros bispedømmer (26 %) som har denne erfaringen. Mange har opplevd uønskede hendelser basert på at de er kvinnelige prester. Nidaros har høyest
I debatten omkring kvinners prestetjeneste og mannlige presters reservasjon, har det vært brukt ulike argumenter. Kirkens ledelse har henvist til arbeidsmiljøloven § 4-1 som pålegger arbeidsgiver å legge til rette for et forsvarlig arbeidsmiljø (se kapittel 4). Arbeidsgiver har plikt til å legge til rette for at arbeidstakers integritet og verdighet ivaretas gjennom arbeidet. Heller ikke skal arbeidstakere utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden. Dersom det finner sted, har arbeidsgiver aktivitetsplikt ifølge likestillings- og diskrimineringsloven § 26. Det betyr at arbeidsgiver skal iverksette tiltak for å endre situasjonen. Samtidig har det i den offentlige debatten vært argumentert for at kirken bør romme ulike syn på kvinners prestetjeneste så lenge dette synet er teologisk velbegrunnet. Her ligger en spenning mellom hva som plasseres i rammen av en arbeidslivslogikk, styrket av allmenn lovgivning, og hva som settes innenfor rammene av en teologisk profesjonslogikk hvor kirkelig tradisjon gis forrang. Argumentasjonen hentes fra ulike institusjonelle rammer som ikke sammenfaller helt (
De empiriske studiene som har undersøkt samarbeid i Den norske kirke, får tydelige implikasjoner for ledelse i kirken. Det er en erkjent utfordring at samarbeid ikke alltid fungerer som ønsket. En utbredt grunn er profesjonsgrenser som gir skille mellom «oss og dem». Det kan hindre konkret samarbeid og innovasjon. Jeg har tidligere beskrevet hvordan
Ledelse av samarbeid innebærer å utnytte kunnskap hos alle involverte, men også identifisere barrierer.
Menigheten er en arena for mange profesjoner med høy kompetanse som representerer ulike profesjoner. I dette kapitlet har jeg satt søkelyset på menigheten som profesjonskontekst med mange yrkesgrupper på samme arbeidssted, noen ganger side om side, andre ganger i mer interaktivt samarbeid. Selv om Den norske kirke er en tydelig profesjonspreget virksomhet, har dette perspektivet i liten grad blitt anlagt i tidligere forskning. Kapitlet har særlig fokusert på relasjonen profesjonene i mellom gjennom å belyse sentrale begreper for samhandling gjennom distinksjoner for samarbeid og tverrfaglighet. En viktig innsikt er at et mer presist språk for ulike typer samhandling kan bidra til å forstå, analysere, evaluere og forbedre samarbeid og tverrfaglighet. Dette er ikke en oppgave kun for profesjonsutøverne alene, men også for ledere. Ledere i profesjonspregede
De følgende avsnittene bygger på min kronikk «Hvor vil vi med menighetsplanen?» i
Hvorfor velger noen kirkelig utdannelse, og hva er det som gjør at kirkeansatte forblir i sine stillinger? Hva oppleves som meningsfullt i jobben? Hvilken rolle spiller religiøs tro og verdier når man har kirken som arbeidsplass? Min inngang til disse spørsmålene er å se nærmere på en distinkt dimensjon ved profesjonene, nemlig kallstanken. Som drøftet i kapittel 3, er ordparet kall og profesjon anvendt for kirkelige yrkeskategorier. Jeg har argumentert for at kall og profesjon ikke utelukker hverandre. Som jeg påpeker, har kallstanken historisk sett fulgt profesjonene og igjen blitt aktuell. Det er viktig å utdype to forhold ved kallsbegrepet. På den ene siden begrepets religiøse bakgrunn og lange kirkelige tradisjon, og på den andre siden allmenne perspektiver. I dette kapitlet presenterer jeg en typologi som sammenholder to idealtypiske forståelser av kall: det klassiske, religiøse og det moderne, meningsskapende kallet. Jeg drøfter også funn fra empiriske studier av kirkeansattes kall som sier noe om hvilken resonans et gammelt ord fremdeles skaper i kirken.
Mennesket er grunnleggende meningssøkende og ønsker å gjøre en forskjell for andre med livet sitt. Arbeid blir viktigere for oss, og er et sted der vi søker mening og hensikt med det vi gjør (
Historisk sett er alle profesjoner basert på tanken om et kall og en høyere hensikt. Dette meningsaspektet kan fortsatt appellere til kallsbevisste personer, slik at de søker seg til særskilte yrker for å finne motivasjon i arbeidet (
Kall har blitt studert som del av den åndelige og ideologiske dimensjonen ved profesjoner, til forskjell fra evidensbasert kunnskap og praksis. Eksempelvis hadde helsepersonell lenge en kallsdiskurs som etter hvert ble oppfattet som avleggs på veien mot økt profesjonalisering og vitenskapeliggjøring. Noen finner at kallsdiskursen har blitt forlatt til fordel for en profesjonsdiskurs som i stedet handler om å bygge faglig legitimitet på et vitenskapelig kunnskapsgrunnlag (
Disse studiene viser at kallsbegrepet igjen har blitt aktuelt. I det moderne arbeidslivet knyttes det til motivasjon og selvrealisering. Kirkeansatte kan forstås både som profesjonsutøvere og som moderne kunnskapsarbeidere. Jeg bruker i det følgende kunnskapsarbeidere synonymt med profesjonsutøvere. Kunnskapsarbeidere ivaretar kunnskapsbaserte oppgaver. Ofte er oppgavene deres eksistensielle og basert på menneskelig kontakt, eller forutsetter høy teknologisk kunnskap (
Kallets begrepshistorie begynner i religionen. De religiøse assosiasjonene er åpenbare når noen omtaler arbeidet som et kall. Kallstanken har endret seg mye og finnes i ulike støpninger. Opprinnelig er kall et mangfoldig begrep med dype røtter i Bibelen og kristen kultur. Det gamle testamente beskriver hvordan Gud kaller mennesker til særskilte oppgaver. Abraham skulle bli stamfar til Guds folk (1 Mos 12), Moses skulle lede Israelsfolket ut av Egypt (2. Mos 3–4), Saul (Sam 9) og David (Sam 16) ble kalt til sin kongegjerning, og profetene fikk sine oppdrag gjennom kallsopplevelser (Sam 3; Jes 6; Jer 1). Her brukes det hebraiske verbet ארק (
Kallsbegrepet har med sin religiøse bakgrunn blitt utbredt og følgelig gjennomgått en sekularisering, i betydningen overført til andre felt. På tvers av ulike domener og utvikling, handler kallet i sin kjerne om streben etter en høyere hensikt og om å realisere det gode i livet sitt (
Kall og arbeid er knyttet sammen i luthersk tradisjon som to sider av samme sak. Mennesket lever ut friheten det har fått gjennom evangeliet. Denne positivt ladede tilknytningen mellom kall og arbeid hang sammen med en omfortolkning av kirkens embetshierarki (
Stephanie
også maktstrukturene i samfunnet og i kirken er underlagt Guds kall, og bør brukes for å fremme handlinger som stemmer med den ordning eller de ordninger som fellesskapet er blitt enige om, til fellesskapets beste. Til syvende og sist får kallstanken også fram at alle mennesker, uansett evner og forutsetninger og ståsted i livet, har fått av Gud en gave til å være til for hverandre.
Mens Luther vektla stabilitet og å forbli i den standen man var født inn i, understreket Calvin derimot enkeltmenneskers ansvar for å oppdage sine talenter og bruke dem. Produktivitet og profitt ble ansett som tegn på åndelig velsignelse snarere enn hindringer for den (
Max
Ifølge den kanadiske filosofen Charles
Dette er grunnlaget for helliggjørelsen av det vanlige livet, noe som jeg vil hevde har hatt en overveldende formativ effekt på vår sivilisasjon. […] Det fremmer det vanlige livet som et sted for den høyeste formen for kristent liv og det har en anti-elitistisk kime.
Som Taylor antyder, var alminneliggjøringen samtidig en oppjustering av hverdagslivet til vanlige folk. Det bar i seg en kime til demokratisering, individualisering og antiautoritær holdning. Dette perspektivet ble tydeligere i kallsforståelsens utvikling etter reformasjonen. Kallet ble igjen spesifikt kristent på 1700-tallet gjennom pietismens individualisering. Det ble da et kall til omvendelse med betoning av kallet som avkall; hva man sier nei til og tar avstand fra. Det senere kallet til autentisitet er en
Det er en spesiell måte å være menneske på som er min måte. Jeg er kallet til å leve mitt liv på denne måten, ikke som en etterlikning av andres. Dette gir en ny betydning til å være tro mot meg selv. Dersom jeg ikke er det, mister jeg poenget med mitt liv, det som det vil si å være menneske for meg går tapt.
Som beskrevet, er kall opprinnelig et religiøst begrep som har fått en renessanse i det moderne arbeidslivet. Der blir kallstanken utforsket av psykologer (
En nyttig distinksjon av kallsbegrepet mellom det klassiske, religiøse kallet og det moderne, meningsskapende kallet er gjort av de amerikanske psykologene Bryan
Et kall er en transcendent påkalling, erfart som noe som har sitt opphav utenfor selvet, til å nærme seg en særskilt livsrolle på en måte som er orientert i retning av å vise eller utlede en hensikt eller mening og som har andre-orienterte verdier og mål som sin fremste motivasjonskilde. (
Det moderne meningsskapende kallet ligner det klassiske kallet, men vektlegger et indre driv mot selvrealisering eller personlig lykke (
Den danske organisasjonsforskeren Helle
Kallsbevisste medarbeidere har et eksistensielt forhold til arbeidet, idet jobben ikke bare gir arbeidsglede, men eksistensiell mening. Det innebærer et refleksivt forhold til eksistensielle spørsmål som «Hvem er jeg?», «Hva er min livsoppgave?», «Hva er meningen med livet mitt?», «Hvordan kan jeg være autentisk mot meg selv?» og «Hva blir mitt ettermæle?». For kallsbevisste kunnskapsarbeidere er arbeidet innvevd i svarene på disse spørsmålene. Slike spørsmål står ikke i motsetning til religiøst motiverte medarbeidere med et kall, men inngår snarere i prosessen med å være kallsbevisst. Som jeg skal vise, er en hovedforskjell mellom det klassiske og det moderne kallet at det første har en tydelig forankring i ideen om en transcendent Gud som kaller mennesket. Uansett begrunnelse for kallet, sees arbeidet på som mer enn inntektsgrunnlag. Arbeidet er et sted for å være i tjeneste for en høyere sak. Man er kalt til å gjøre en forskjell i menneskers liv. Både i yrkesvalg og prioritering av oppgaver, kan det innebære preferanse for arbeid hvor man er i direkte kontakt med andre; dem man gjør en forskjell for. Arbeidet er en livsoppgave hvor jobb og fritid flyter sammen. Det er nær sammenheng mellom profesjon og person. Den kallsbevisste lever ut de samme verdiene både i privatlivet og på arbeidsplassen. Kallet former dermed livet til en sammenhengende helhet på tvers av kontekster.
Ifølge
Identitetsfølelsen kan betraktes som en sammensmelting av kaldet, den højere sag, pliktetikken, det eksistensielle prosjekt og livsmestring, som alt sammen forankrer seg i Primadonnaen og bliver til et anker, der stikker dypt i bevistheden og personligheden. (
Som Hein understreker, ligger det et element av plikt i kallstanken. Pliktetikken står sterkt hos profesjonene, og legger vekt på hvorvidt en handling i seg selv er god eller ikke (
Prima-donnaen |
||||
---|---|---|---|---|
Et kall |
Ekstrovert: En konkurranse Introvert: En søken |
Et arbeid |
En straff |
|
Å gjøre en forskjell |
Ekstrovert: Å prestere i andres øyne Introvert: Å prestere for seg selv |
Utføre godt arbeid |
Maksimere nettoutbytte |
|
Stor villighet til å gjøre offer ↔ Liten vilje til å bringe offer |
Kapitlet så langt viser at kallsbegrepet har blitt gitt noe ulikt innhold gjennom historien. En fellesnevner i gjennomgangen er at kall knytter sammen mening og arbeid. Jeg har sammen med statsviteren Haldor Byrkjeflot (
Klassisk religiøst kall |
Moderne meningsdannende kall |
|
---|---|---|
Kollektive religiøse tradisjoner |
Individuell sekulær meningsskaping |
|
Skjebne og plikt |
Selvrealisering og personlig lykke |
|
Transcendent |
Immanent |
|
Stabilt |
Flytende |
|
Profesjoner |
Ledelse |
På det grunnlaget utarbeidet vi en typologi med tre kallstemaer. Det første kallstemaet er det
Kall
Kall
Kall
Det andre kallstemaet som vi (
Det tredje kallstemaet kaller vi
Biografisk dimensjon |
Innenfra og utenfra |
Ovenfra, innenfra og utenfra |
|
Oppdagelse |
Tatt for gitt |
||
Svakt |
Vektlagt |
||
Vektlagt |
Svakt |
||
SjeldentPersonlig |
ImplisittInstitusjonalisert |
||
Samtids-dimensjon |
Økonomi og konflikter |
Byråkrati og konflikter |
|
Ansatte som lykkesFokusere på kjerneoppgaver |
|||
Organisatorisk oppdragTjeneste |
|||
KlassiskModerne |
Typologien gir en fortolkningsnøkkel til hva kirkeansatte legger i kallsbegrepet. Vi skal nå se nærmere på flere empiriske studier som har undersøkt temaet.
Hva vet vi om kall blant kirkeansatte? For å svare på det spørsmålet, skal jeg i kronologisk rekkefølge se nærmere på noen relevante studier hvor temaet er undersøkt. Vel å merke har ikke spørreskjemaundersøkelsene definert hva kall er. Det er derfor ikke mulig å slå fast hva respondentene refererer til når de tar stilling til hvorvidt de opplever et kall. Flere av undersøkelsene rommer imidlertid tilleggsspørsmål som kan bidra til å identifisere en klassisk kallsforståelse og en moderne forståelse basert på mening.
En tidlig studie undersøkte diakoner i Den norske kirke i 2004 (
Kallsopplevinga synest vera viktigare for dei som har pedagogisk, teologisk eller misjonærutdanning som grunnutdanning, enn for dei andre, særleg dei som ikkje har omsorgsutdanningsbakgrunn. Det kan hengje saman med at omsorgsyrka generelt og forkynningsorienterte yrke tradisjonelt har vore prega av eit anna kallsideal enn andre, meir verdslege yrke. (
En undersøkelse blant menighetsprester i Den norske kirke finner at kall var den mest utbredte begrunnelsen for å starte på teologistudiet (
Den hittil største arbeidsmiljøundersøkelsen blant ansatte i Den norske kirke fra 2012, vist til tidligere, dokumenterer at kallsbegrepet er utbredt (
Margareta Vik
Kirke-verge/ daglig leder |
Prest |
Kirke-musiker |
Under-visning |
Diakoni |
Barne- og ungdoms-arbeid |
Kirke-tjener |
|
---|---|---|---|---|---|---|---|
44 |
86 |
64 |
81 |
78 |
59 |
63 |
|
38 |
12 |
18 |
16 |
17,5 |
24 |
31 |
|
18 |
2 |
14 |
3 |
4,5 |
14 |
6,5 |
|
0 |
0 |
4 |
3 |
0 |
0 |
0 |
Som tabellen viser, er prestene (86 %) og underviserne (81 %) mest enig i påstanden, tett fulgt av diakonene (78 %). Kirkemusikerne (64 %), kirketjenerne (63 %) og barne- og ungdomsarbeiderne (59 %) har også høye skår, men utpeker seg som et mellomsjikt når det gjelder opplevelse av kall. Kirkevergene og daglige ledere (44 %) har tydeligst lavest skår, og er også den grupper hvor flest er uenig i påstanden (18 %). Totalt 69 prosent av de 227 respondentene opplevde arbeidet som et kall. Tallene for Stavanger bispedømme er vesentlig høyere enn de 57 prosent som ble dokumentert i den landsomfattende arbeidsmiljøundersøkelsen (
En av forklaringene kan være den geografiske plasseringen av bispedømmet. På Vestlandet og Sør-Vestlandet står kirke og misjon sterkt som en del av kulturen. Gudstjenestesøkning og aktivitetsnivå er høyt og det er fremdeles bred tilslutning til de kirkelige handlingene som dåp, konfirmasjon og vielse (Årsstatistikk for Stavanger Bispedømme, 2015). I tillegg er det en kirkelig utdanningsinstitusjon i Stavanger som er med å rekruttere kirkelige medarbeidere både fra fylket og fra landet for øvrig. Mange kirkelige medarbeidere har hatt et aktivt liv i kirke og kristne organisasjoner gjennom oppveksten, og det kan være en av grunnene til at de fikk et kall til å velge utdanning eller yrke rettet inn mot kirkelig og kristen virksomhet.
Tore Johan
Som
Forskere ved KIFO, Institutt for kirke-, religions- og livssynsforskning, Ann Kristin Gresaker, Tore Witsø Rafoss og Netta Marie Rønningen (2019), har studert synet på kall blant kristne unge voksne som ikke har vurdert eller ikke ønsker å jobbe i Den norske kirke. KIFO-rapporten henviser til studier som viser at det å ha et kall for noen er en viktig grunn for å velge en kirkelig utdanning og tjeneste (
Førstelektor i diakoni Kari
De presenterte studiene viser at kallsbegrepet er levende hos tre grupper; de som har vurdert kirkelig utdanning, men ikke valgt slike studier; de som er i gang med utdanning som kvalifiserer til kirkelige stillinger; og de kirkeansatte. Arbeidet har stor betydning for kirkens yrkesgrupper. Å oppleve arbeidet som et kall, er kartlagt både nasjonalt (
Kapitlet har tematisert kallstanken i det allmenne og kirkelige arbeidslivet. I en kultur hvor mening og motivasjon er viktig, har kallsbegrepet fått en renessanse i arbeidslivet. Som påvist i to typologiseringer av kall (
Undersøkelser i Den norske kirke viser at godt over halvparten av alle kirkeansatte opplever å ha et kall. Selv om innholdet i kallet kan variere, synes det å være ulike kombinasjoner av på den ene siden et klassisk religiøst kall, og på den andre siden et moderne meningsskapende kall. Grunnleggende sett er kallet en sterk overbevisning om å være på rett sted og å være autentisk. Eksempelvis er prostene i min og Byrkjeflots (2019) intervjustudie relativt varsomme med å snakke om arbeidet som et kall. Siden kall er et teologisk uttrykk og vel kjent i kirkekonteksten, var dette funnet noe uventet. Kallet kommer imidlertid frem i prostenes fortellinger om rolleoverganger, det vil si hva som gjorde at de ble prest eller prost. Kallet representerer her motivasjon og beveggrunner for hvorfor man går inn i en ny rolle. Gud er instansen bak kallet, men det formidles gjennom mennesker eller via et konkret behov. Kall er et eksempel på et religiøst begrep som er blitt sekularisert og importert til flere samfunnsområder utenom det religiøse. Kirken har et rikt vokabular og språk for å artikulere formål og visjoner som uttrykker det gode, det sanne og det skjønne.
Hvem skal lede profesjonspregede organisasjoner og profesjonsutøveres arbeid? Hvilken utdannelse og kompetanse kreves? Slike spørsmål om fag og ledelse har siden 1990-årene vært oppe til debatt i flere sektorer: helsevesenet, sosialt arbeid, barnehage, skoleverket, høyere utdanning og i Den norske kirke. Debattene kan sees på bakgrunn av
I dette kapitlet ser jeg på fenomenet fag og ledelse ved å studere prester som tar på seg lederstilling ved å bli prost. Prosten befinner seg både i kollegiet og i linjen, samt i en nettverksrelasjon til andre kirkelige ansatte i prostiet (
Reformer er intenderte endringsprosesser som tar sikte på omfattende endringer i en hel sektor. Reformtempoet har vært høyt i de europeiske protestantiske kirkene (
Kirkeloven av 1996 gav menighetene virksomhetsansvar og styrket ledelse som organisatorisk forankret gjennom stillingen som daglig leder. Slike stillinger er rettslig og politisk konstituert i norsk lovgivning. Kirkeloven bidro til å øke ledelsesinteressen i Den norske kirke gjennom kirkevergestillinger og fellesrådene som fikk administrative plikter på vegne av soknet, så vel som arbeidsgiveransvar for stillingene
Skillet mellom reform som strukturelle endringer på den ene siden og kulturendringer på den andre siden bør ikke trekkes for skarpt. Reformer er bærere av en eller flere institusjonelle logikker. En logikk i denne sammenhengen avgjør hvilke temaer og problemer som er viktige og hvilke svar og løsninger som gis (
Kirken er verdiladet og institusjonalisert, noe som medfører at den ikke endres i stort omfang på kort tid. Organisasjonsforskerne Evelyn
Styrkes profesjonskriteriene for en yrkesgruppe, er det uttrykk for profesjonalisering, mens en svekking kalles deprofesjonalisering. Ifølge statsviteren Haldor Byrkjeflot og historikeren Paal Nygaard (Byrkjeflot, 1997;
Som det fremgår av drøftingen ovenfor, opererer flere forskere med en distinksjon mellom fagledelse og generalistledelse. En hovedforskjell er at fagledelse er profesjonsbundet idet den krever en særskilt fagutdanning, mens generalistledelse er profesjonsnøytral. Det er flere vesentlige forskjeller mellom disse to idealtypene; systematiske samlinger av elementer som utgjør en modell. Idealtyper er mentale bilder som betoner noen utvalgte karakteristika av et fenomen. De gir ikke fotografisk bilde av virkeligheten, men fremhever utvalgte sider fremfor andre. Dette betyr at de ikke er dikotomier som finnes i ren form. Derimot finnes ulike kombinasjoner. Idealtypenes analytiske nytte må derfor utprøves på empirisk materiale. I praksis vil fagledelse og generalistledelse i sin rendyrkede
Generalistledelse |
Fagledelse |
|
---|---|---|
Hierarki |
Kollegium |
|
Profesjonsnøytral |
Profesjonsbundet |
|
Ja |
Sjelden |
|
Formell autoritet |
Tillit |
|
Oftest |
Delfunksjon |
|
Separate lederroller |
Selvledelse |
|
Ansatt leder |
Valgt leder |
|
Hos ledere og generalister |
Hos profesjonsutøvere/kunnskapsarbeidere |
|
Langt |
Kort |
|
Overordnet organisatorisk ansvar Entydig plassering av ansvar Makt er eksplisitt |
Identifikasjon med ansatte, felles forståelse Ansvar fordelt etter fagområder |
|
Ofte distanse til fag og kjernevirksomhet |
Deltidsleder, vanskeligere med felles, overordnet strategi Makt og hierarki er implisitt |
|
Administrativ, relasjonell strategisk |
Faglig og kontekstuell |
|
Kirkeverge, daglig leder |
Prest, kantor, diakon, kateket |
Et viktig aspekt som preger generalistledelse, er arbeidsgiveransvar og enhetlig ledelse. Det vil si totalansvar både for økonomi, fag, personal og drift. Slik sett er generalistledelse ikke innført på soknenivå i Den norske kirke, siden det i 2022 fortsatt er to arbeidsgiverlinjer.
Av det foregående kan pastoral ledelse forstås som en type fagledelse særegen for presteprofesjonen. De sentrale oppgavene som inngår, kan leses ut av tjenesteordning og ordinasjonsliturgi. Ordinanden lover å vise omsorg for mennesker ved sjelesorg, skriftemål og forbønn samt veilede og hjelpe mennesker til tro. Videre svarer kandidaten ja til følgende: «At du også selv av hjertet legger vinn på å leve etter Guds ord, og i studium og bønn trenger dypere inn i de hellige skrifter, altså Bibelen og den kristne tros sannheter.» Altså strekker prestetjenesten videre enn det som vanligvis forventes i det allmenne arbeidslivet. Tjenesteordning for menighetsprester § 10 understreker ledelsesdimensjon ved prestetjenesten: «I forvaltningen av Ord og sakrament utøver alle menighetsprester et pastoralt lederansvar og bidrar til strategisk og åndelig ledelse i og av menigheten.» Prestene kan trekke veksler på tradisjonell autoritet, og de har en synlig og representativ rolle i mange lokalsamfunn. Gitt deres rolle som ledere av gudstjenester og kirkelige handlinger, fremstår prestene som ledere utad.
Det har vært ulike tilnærmingsmåter for å komme til rette med metaforen pastoral ledelse og hva det innbefatter.
Teologen Fredrik
Det sentrale ved pastoral ledelse beskrives i pastoralteologi og konseptualiseres på ulike måter, men med en rekke tydelige fellestrekk. En innflytelsesrik kilde er hvordan presten er en veileder i hellighetssonen (
Mye av det en prest gjør i spesifikke praksiser – preke, utforme og lede liturgien, undervise, sjelesorg, til og med organisatorisk ledelse – har som mål å hjelpe menigheten og dens medlemmer til å reflektere om og tolke sitt liv, individuelt og kollektivt, i lys av Guds hensikt i Jesus Kristus. Det har som mål å utruste og forme dem som Kristi disipler.
Jeg har undersøkt hva som særpreger soknepresters ledelsesforståelse (
Ledelsen er ikke alltid formalisert i arbeidsgiverlinjer, men oppfattes likevel som «en naturlig side ved prestetjenesten» […]. Ingen av sokneprestene skiller ut ledelse som egen sektor eller vurderer alt de gjør som ledelse. Ledelse er et aspekt ved prestetjenesten, som springer naturlig ut av ordinasjon og kjerneoppgavene. (
En slik ledelse handler om omsorg, lytting og veiledning. Et integrerende aspekt er naturlig ut fra presteprofesjonens relasjonelle budskap og arbeid. En viktig dimensjon ved pastoral ledelse er å bidra til en helhet i menigheten og være en brobygger mellom ulike aktiviteter og grupper. Et annet funn i denne studien (
Pastoral ledelse kan ifølge tjenesteordningen også utøves som åndelig ledelse. Dette skjer gjennom Ord og sakrament, og gjennom veiledning og bønn som beskrevet i ordinasjonsliturgien. Ledelse har i denne forstand tydelig preg av veiledning og det å være rollemodell i å gi retning for mennesker liv og tro (
Spørsmålet om hvorvidt profesjoner kan og bør ledes, er et debattema i en rekke sektorer (
I flere samfunnssektorer med profesjonspregede organisasjoner har hybridledelse fungert som en hensiktsmessig løsning. Hybridledere må vie stor oppmerksomhet på administrative og personalmessige oppgaver som følger arbeidsgiveransvaret. I flere organisasjoner er lederjobben derfor åremålsstilling. Ledelse er et område som også i kirken får økende status som eget fag, og en studie (
IDEAL-TYPISK LEDELSE |
Generalistledelse |
Fagledelse |
|||
---|---|---|---|---|---|
Relasjonell |
Administrativ |
Strategisk |
Kontekstuell faglig |
Fagteologisk |
|
Nær og tilgjengelig |
Ryddig og forutsigbar |
Strategisk og tydelig |
Kvalifisert sparringspartner med presteerfaring |
Teologisk utfordrer og åndelig tilsyn |
|
Sosialt, relasjons-bygging, forstå og lese andre og effekt av egen atferd, samarbeids-evner |
Styring, håndtering av informasjon, planlegging, rutiner, drift |
Strategi, analyse, kompleksitet, problemløsning, visjoner, resonnering, fastsettelse av mål |
Kirkefaglig og kirkerettslig Kjennskap til sektor og bransje, aktører og feltet med ramme-betingelser Teoretisk og taus kunnskap |
Teologifaglig Oppgaverelatert gjennom utdanning og praksis |
Det er imidlertid ikke slik at kompetansetypene er låst til henholdsvis generalistledelse eller til fagledelse. I praksis vil fagledere naturligvis bruke relasjonell og administrativ kompetanse. Det ligger også mye strategisk ledelse i å utvikle fag. Men fagledere vil operere på en sektor i organisasjonen, til forskjell for generalistledere, som har et helhetlig organisatorisk mandat. Også generalistledere kan ha fagbakgrunn som er relevant for bransjen de leder. De vil da karakteriseres som hybridledere. Deltakerne i studien (
Disse rollene eller kompetansene kan prinsipielt skilles, men fordrer da tett koordinering og samspill. Å skille disse i ledelsen av prestetjenesten vil på grunn av kompleksiteten være utfordrende. Det kan være hensiktsmessig at disse to kompetansene er overlappende og kombineres hos dem som tilsettes som lokale kirkeledere. (
Hvordan møter logikker hverandre gjennom hybridiseringer? På oppdrag av Kirkedepartementet gjennomførte organisasjonsforskeren Morten
Det var ønskelig for kirkelige instanser å styrke prosten som leder. Prostereformen kom i 2004 som en løsning for å styrke prosten som tydelig mellomleder. Reformen ble vel å merke ikke begrunnet utelukkende i behovet for styring og kontroll. Derimot hadde den som mål å sikre bedre arbeidsforhold for prestene, øke fleksibilitet i presteskapet, samt fremme samarbeid og spesialisering. Prestene skulle få økte veiledningsmuligheter og tilbud om videreutdanning og kurs. Det skjedde en organisatorisk endring i og med at prostiet ble tjenestedistrikt fremfor prestegjeldet og soknet. I tillegg skulle reformer redusere regelbasert styring og styrke ledelse gjennom målstyring. Som mellomleder fikk prosten eksplisitt ansvar for å implementere kirkelige styringsvedtak i form av mål og planer.
Reformen gav et konkret uttrykk i tjenesteordning for prost som gir prostene et bredt mandat overfor presteskapet og kirkelige organer på ulike nivåer (
Evalueringen av reformen, gjennomført av teologen Hans
Analysen ovenfor tydeliggjør at prostereformen påvirket balansen mellom generalistledelse og fagledelse i kirken. Informantene i evalueringen av prostereformen (
Arbeidstidsavtalen for prester i Den norske kirke ble innført i 2016. Den skulle på den ene siden gi prestene det som andre arbeidstakere i Norge har, nemlig regulert arbeidstid. For prestenes del består arbeidsuken nå gjennomsnittlig av 35,5 timer. Samtidig kom systemer for planlegging og rapportering av arbeid, samt ordninger for avspasering og tilleggslønn for «ubekvem arbeidstid». Prostene skulle bidra i implementeringen av arbeidstidsavtalen. Avtalen utgjør en interessant case for å se på kombinasjonen av generalistledelse og fagledelse i kirken. Gjennom prostereformen i 2004 ble prostene tydeligere mellomledere med en viktig rolle gitt posisjonen mellom toppledelsen og det operative nivået. Mellomledere gir toppledelsen fortolkninger av hva som skjer i organisasjonen og kan foreslå initiativer. Videre har de en syntetiserende rolle hvor de tolker mangfoldige data og gir innspill til strategi, samt en implementerende rolle som innebærer å få sin del av organisasjonen i samsvar med strategien (
Fra starten var det en tvetydighet ved avtalen. Jeg har studert prostenes respons på arbeidsavtalen og hvordan prostene kombinerer en styringslogikk og en profesjonslogikk (
Konseptuelt arbeid brukes som et teoretisk begrep for prostens håndtering og fortolkningsprosess av arbeidstidsavtalen (
Prostene måtte håndtere mangfold og motsetninger gjennom ulike fortolkninger.
Dernest fulgte en tredje fase som jeg kaller
Dette kapitlet har drøftet hvordan en styringslogikk og en profesjonslogikk hybridiseres i ledelsesidealer for prestetjenesten i Den norske kirke. Jeg tok utgangspunkt i endringer gjennom kirkelige reformer og møtet mellom en eksisterende profesjonslogikk og en ny styringslogikk. Et hovedfunn i de presenterte studiene (
Casen med arbeidstidsavtalen viser hvordan ledere gjør en innsats som legitimerer en ny ordning i kirken. Dette skjer gradvis i bestemte faser. Konseptuelt arbeid fungerer som en oversettelse mellom de to logikkene. De bruker retoriske strategier for å legitimere en institusjonell endring. I denne prosessen kan profesjonen også trekke veksler på en religiøs logikk. Denne beskrives ofte som dominerende og ikke lett å kompromisse. Den utgjør snarere en buffer mot andre logikker (
Møtet mellom en styringslogikk og profesjonslogikk, gjennom ledelsesidealene generalistledelse og fagledelse, er et empirisk fenomen. Dette kapitlet har tatt for seg hvordan spenningen kommer til uttrykk. Møtet mellom logikkene kan oppleves i form av prioriteringer og verdikonflikter. Fagledelse og generalistledelse kan antas å være motsetninger og i konflikt. Men min studie viser at de sameksisterer, og at forhandlinger av profesjons- og styringslogikkene blir vurdert som nyttige og nødvendige for organisasjonen (
Makt er en dimensjon som uvegerlig er innbakt både i profesjoner og i ledelse (
Ved å tematisere makt som et mangfoldig begrep i kirkekonteksten, ser jeg i dette kapitlet nærmere på hvilke autoritetstyper som forhandles i kirkelige profesjoner, ledelse og organisering. Først plasserer jeg maktbegrepet i relasjon til organisasjoner, ledelse og profesjoner. Organisering i seg selv innebærer og uttrykker makt. Ledelse og profesjoner har supplerende eller konkurrerende maktbaser. Dernest plasserer jeg temaet i en aktuell prosess, nemlig utviklingen av hybridiserte roller og identiteter (
Hva menes med makt? Max
I artikkelen «Thinking Like an Engineer» beskriver den amerikanske filosofen Michael
Men hendelsen illustrerer også maktbalansen mellom profesjon og ledelse. I Davis’ eksempel innebar det å være leder altså å ta en beslutning ut over rent faglige vurderinger. Lederen påvirket hvem den andre skulle være eller hva han skulle gjøre ved å forsterke eller appellere til en av de identiteter man har; sjef eller ingeniør. Fortellingen skildrer et stykke identitetsregulering som makt utøvd på personnivå, mellom sjefsingeniøren og hans overordnede. Det antyder også noe om forholdet mellom ledelse og profesjon. I tillegg aner vi et større maktspill med politiske interesser utenfor NASA-kontorene, siden makt også har et samfunnsperspektiv. Lederen forsterket sin maktbase ved å henvise til interessenter utenfor organisasjonen. Makt inngår i et nettverk av relasjoner som utspilles ulikt fra situasjon til situasjon. Makt er dynamisk og vekslende betinget av sin kontekst, fremfor noe entydig og definert. Derfor er makt ikke noe lineært, i form av et årsak–virkningsforhold, men atskillig mer komplekst.
Hensikten med innblikket bak kulissene for
Det er mange maktbegreper i ledelses- og organisasjonsfaget – autoritet, myndighet, administrasjon, kontroll, tilsyn, innflytelse og påvirkning med flere (
Aktørmakt vektlegger at makt er noe aktører, altså personer, grupper eller organisasjoner, utøver bevisst over andre.
For Weber var karisma en manifestasjon av det som et samfunn eller en gruppe vurderer som hellig og dermed som den ultimate kilden til autoritet. Karisma, makten av det hellige, enten det er definert som Jahve, Ordet, Allah, nazistenes «blod og jord» eller den amerikanske livsstilen, ligger bak sosiale organisasjoner og konseptualisering av autoritet som deres ultimate basis. […] Makten som er utøvd legitimt av en med autoritet utledes fra makten i det hellige eller makten som ligger i kjernen av en gruppes overbevisning eller tro.
De tre hovedtypene autoritet kan knyttes henholdsvis til tradisjon, person eller posisjon. Som et eksempel fra kirkekonteksten utleder
Offisiell autoritet |
Personlig autoritet |
|
---|---|---|
Sakramental/prestlig (ordinasjon) |
Personlig fromhet |
|
Formell kompetanse (embetseksamen) |
Demonstrert kompetanse |
Den offisielle autoriteten har et tradisjonelt og legal-rasjonelt grunnlag, mens den personlige hviler på karisma og dyktighet. Carroll poengterer at vår antiautoritære tid etterspør og stiller krav til de med lederansvar i kirken. Dokumentert kompetanse må også kunne anvendes, slik at det bygges bro mellom teori og praksis. Videre må personlig åndelighet være i samsvar med det som ble uttrykt i vigslingen. Med andre ord er det sammenhengen mellom person og profesjon som gir en autentisitet som er troverdig og tillitvekkende. Det er først da autoritet gis.
Denne weberianske arven i ledelses- og organisasjonsfaget forbinder autoritet med stabilitet (
Den britiske sosiologen Steven
Autoritetsmønstre i menigheter er i liten grad studert i Norge. Et unntak er diakoniprofessor Tormod
at man har noe å komme med som tjener formål og fellesskap […]. Legitim autoritet gir stor makt til å gi eller begrense andres rom til å utøve autoritet, men vil dermed sannsynligvis redusere tilliten og i neste omgang autoritetspotensialet til vedkommende. (
Menighetsrådet som styringsorgan er studert under overskriften «stort ansvar, liten myndighet» (
Men makt er ikke bare knyttet til personer eller posisjoner. Makt blir institusjonalisert ved å knyttes til forutsigbare ordninger og former. Den andre makt-tradisjonen er mer aktørløs og knyttes til strukturer. Makten sitter i veggene. Makt er ikke bare noe andre har, og som man blir utsatt for. Man deltar selv i et maktspill og gir delvis avkall på egen råderett.
Både religiøse og andre trosbaserte organisasjoner er normative og bruker symbolske kontrollmidler, ifølge den amerikanske sosiologen Amitai
I Norge de siste tiårene har kirkereformer brakt med seg managerialisme som ledelsesideal (
I normative organisasjoner, som kirken, kan ansatte kontrolleres gjennom sin dedikasjon. Denne innflytelsen er en mykere maktform. Den ligner filosofen Michel
Makten er overalt. Det skyldes ikke at den omfatter alt, det skyldes at den kommer alle steder fra […] Makten er ikke en institusjon, og den er ikke struktur, den er ikke en bestemt styrke som bestemte personer skulle være utstyrt med: Den er navnet man setter på en kompleks strategisk situasjon i et gitt samfunn.
Makt inngår ifølge
Et mindretall pekte likevel på at de hadde opplevd hersketeknikker som å bli usynliggjort og avbrutt av menn. En annen variant var når menn stadig refererte til og bekreftet hva andre menn nettopp hadde sagt, mens de sjelden kommenterte kvinners innlegg. Flere pekte på at en viss paternalistisk velvilje fra eldre menn kunne være vanskelig å håndtere, selv om noen av dem valgte å ta det med godt humør. «De klapper deg på skulderen og etablerer ganske subtile maktrelasjoner», sa en. Så var det noen som påpekte at sentrale mannlige ledere ofte søkte tett sammen i pausene og ved måltidene. (
Ulike typer makt og autoritetsformer opptrer gjerne samtidig. Som sitatet viser kan de fremmes gjennom handling, men ofte uttrykkes makt
Organisasjoner er systemer for samhandling og måloppnåelse. Om Webers autoritetsformer kan man si: Så blir de stående disse tre, men størst blant dem er legal-rasjonell makt. Den er en nøkkel i organisasjoner, ledelse og profesjoner. Den forbindes med stabilitet som en enhetlig kraft som skaper integrasjon, forutsigbarhet og orden. Ofte knyttes den til roller, som formell leder og arbeidstaker som er nøye regulert i dagens arbeidsliv. Makt er noe man har i relasjon til andre, og elementer av makt inngår i alle relasjoner. Makt er en forutsetning for virksomheten i en organisasjon og organisasjonsstrukturer gjenspeiler formelle maktstrukturer.
Å lede er å påvirke, og ledelse er å utøve makt. Den amerikanske ledelsesforskeren Gary
Beskrivelsene i kapittel 3 av profesjonskjennetegnene, er grunnlaget for å forstå profesjonenes makt. Profesjonskjennetegnene i seg selv uttrykker ulike maktaspekter. Kort gjengitt husker vi at profesjonene utfører eksperttjenester basert på teoretisk kunnskap ervervet gjennom spesialisert utdanning. Det er en kollegial organisasjonsform preget av individuell autonomi. Først er profesjoner politisk konstituerte yrker siden de ivaretar et samfunnsoppdrag. Kontrollen over et virksomhetsområde, kaller
Derfor har det vært et gjentakende tema hvordan organisasjoner, ledere og samfunn kan kontrollere profesjoner. Dette kalles «den demokratiske rettsstatens sorte hull» og «organisasjoners blinde flekk» (
Ifølge
Videre er det slik at profesjonelt arbeid endrer seg også gjennom nye jobbkrav, stillingsbeskrivelser og instrukser. Rammebetingelser endres, og nye teknologier former profesjonelt arbeid og jurisdiksjonen profesjoner imellom.
I et maktperspektiv innebærer utviklingen at autoritet har forskjøvet seg fra profesjon til organisasjon.
Diskursen som preger både ledere og profesjoner, ifølge de svenske profesjonsforskerne Lennart
Det er mange diskurser som former identiteter. Den britiske sosiologen Zygmunt
Jeg har allerede påpekt ideologisk makt og normativ kontroll. Dette er en påvirkning eller makt over folks verdier, tro og identiteter. Altså innsiden av mennesker, ikke som ytre regler. Organisasjoner med profesjoner og ledere erfarer en overgang fra strukturer, prosedyrer, mål, rapportering til delt mening, verdier, tro, idealer og symboler. Organisasjonsforskerne Mats
Arbeidstidsavtalen, som også er omtalt i kapittel 7 (se også
Som tidligere nevnt ble arbeidstidsavtalen fortolket som en administrativ reform, men handlet også om strategi og omsorg for prester. Presteforeningene var aktive talspersoner for avtalen. Det er paradoksalt at profesjonene ønsker mer regulering, for å kunne skille arbeidstid fra fritid. Som flere av prestene sa: «Nå har vi fått det alle andre har.» Her bestod identitetsregulering i en noe fornyet definisjon av hva det vil si å være prest. Den nye prosedyren var dermed et oppdatert uttrykk for presteprofesjonen. For eksempel: I en prestesamling dro en prost historien om utviklingen fra embetsmenn til ansatte. Dette gav oversikt og kunnskap, og plasserte arbeidstidsavtalen i et historisk forløp. Etter ganske prosaisk informasjon om arbeidsrett, avsluttet prosten: «Gå i fred og tjen Herren med glede!» Dette er avslutningsordene i enhver gudstjeneste i Den norske kirke. Ordene ble tatt ut av kontekst, som en talemåte. De legitimerte at møtet om administrative ordninger, er del av prestenes kjernevirksomhet.
Et klassisk maktkritisk spørsmål, er
Tilbake til spørsmålet; hvem tjener? Som det fremgår av drøftingen, finnes ingen klare vinnere eller tapere i dette casen. Alle gir og får noe. Det er tankevekkende at profesjonen selv søker mer regulering. Det betyr styrking av legal-rasjonell autoritet. Arbeidstidsavtalen begrunnes i profesjonens interesse, ikke menighetens. Selvsagt var det ulike meninger internt i profesjonen. Noen viste motstand gjennom manglende vilje til å føre timeregnskap, eller gjør det pro forma og fortsetter sin vante praksis. Noen proster er også negative til den nye diskursen. Men selve arbeidstidsavtalen som sådan har legal-rasjonell autoritet. Jeg mener den også er et stykke identitetsregulering. Den medvirker til å skape institusjonell endring av profesjonen. Den kan også endre oppfatning av hva som er i profesjonens egen interesse – kanskje mer enn aktørene er klar over eller ønsker.
La oss vende tilbake til kapitlets start, eller takeoff. Eksempelet
Mitt utgangspunkt er nettopp bevisstheten om og erkjennelsen av at organisering impliserer makt – enten det kommer til uttrykk gjennom ledelse eller profesjoner. Profesjoner er subjekt, men i et maktperspektiv også et objekt. Profesjoner styrer og blir styrt, påvirker og blir påvirket, regulerer og blir regulert, kontrollerer og blir kontrollert. Denne vekselvirkningen følger av å jobbe noenlunde autonomt innenfor en arbeidsorganisasjon med en ledelse over seg (
Arbeidstidsavtalen viser at makt skjer gjennom stadige forhandlinger og i beste tilfelle synergi. For å samarbeide med folk over tid, er et lavt konfliktnivå tjenlig. Hybridledelse kan være en vinn-vinn-situasjon. Profesjoner har sterke interesser, og organisasjoner kan ha noe å tape hvis profesjonsutøvere ikke lenger går inn i formelle lederstillinger, som hybridledere (
Utfallet av diskurser og utvikling de siste årene er at ledernivået generelt er styrket i organisasjoner. Det skjer gjennom Webers legal-rasjonelle autoritet. I arbeidstidsavtalen som case fant jeg identitetsregulering. Jeg vil ikke erstatte maktbegrepet med forhandlinger. Men forskning viser at
Profesjoner som prester og leger har sterk tradisjonell autoritet. De som blir ledere kan trekke veksler på
Hvem tjener på det hele? Formuleringen indikerer at organisasjonslivet kan fortolkes som en maktkamp mellom ulike interesser. Den nordiske arbeidslivsmodellen er i seg selv en forhandlingsmodell, men samtidig er det styrkeforholdet, premissene og det institusjonelle rammeverk som vil være avgjørende for hvem kommer styrket eller svekket ut. Eksempelet
Profesjonene ivaretar sentrale oppgaver i menighetene. Kjernevirksomheten er feltet der menighetsarbeidet foregår. Det inkluderer en rekke mennesker og deres ressurser i tillegg til å trekke veksler på ulike typer profesjonelle kompetanser. Nærhet til praksis er et viktig utgangspunkt for å fremme innovasjon (
Dette kapitlet tematiserer innovasjon i kirkelig kontekst og gir perspektiver på endring og utvikling. Jeg ser nærmere på hva som preger innovasjon og hvordan innovasjonsarbeid kan ledes i menigheten. Innledningsvis presenterer jeg innovasjon i kirkekonteksten og drøfter kirkens endringskapasitet. Jeg vektlegger at innovasjon er en prosessuell arbeidsmåte fremfor et produkt. Deretter klargjør jeg innovasjonsbegrepet i lys av tre endringskonsepter: organisasjonsutvikling, strategi og endringsledelse. Avslutningsvis viser jeg gjennom en case hvordan innovasjon kan være en interaktiv arbeidsprosess som fornyer og utvikler menigheten. Gitt menighetens egenart argumenterer jeg for hvordan innovasjonsarbeid som arbeidsform kan være fornyende, involverende, praksisnært og kontinuerlig.
2020 og 2021 vil bli husket på grunn av koronavirus og pandemi. Smitteverntiltakene medførte tidvis nedstengning av samfunnet. Gudstjenester måtte avlyses og kirker stenges i et omfang vi aldri tidligere har sett. Situasjonen krevde nytenkning siden mennesker heller ikke kunne samles i menigheten. Det oppstod dermed et behov for å finne nye løsninger og iverksette dem i praksis. Kirkens arbeid ble omstilt, men opprettholdt. Som en innovasjon tok menighetene i bruk digitale plattformer og sosiale medier i større omfang og på nye måter enn tidligere. Dette innovasjonsarbeidet bestod av mange ulike lokale responser som i liten grad var sentralstyrt. Grunnet nye behov måtte kirkeansatte lære seg ferdigheter underveis.
Det reformatoriske slagordet fastslår at kirken alltid har fornyet seg;
Å være innovativ, innebærer å være nyskapende.
Innovasjon skjer gjennom kollektive prosesser som oppstår med utgangspunkt i en ny (og akseptert) ide, og som får sin effekt når resultatene (produktene) av den nye ideen tas i bruk, gjennom å forandre hvordan mennesker organiseringer seg, hvilke redskaper og teknologier de utnytter, eller hvordan de lever. (uten at det er gitt om effekten vil bli oppfattet som positiv eller negativ)
Innovasjon kan populært forstås gjennom de tre ordene
Innovasjon betegner sammenhengen mellom ide og implementering ved at ny kunnskap utvikles gjennom løsning av konkrete og helhetlige problemer i sin naturlige kontekst. Mye fornyelse i kirken kalles ikke innovasjon, men har fått andre navn og kommet i form av tiltak, forsøk, reformer eller omorganisering. Det er skrevet lite om innovasjon på det kirkelige praksisfeltet. Et unntak er en artikkel som drøfter kirkeledere som utøver transformasjonsledelse og kobler dette med idealet
I presentasjon av innovasjon og drøftingen av dette begrepet i menighetskonteksten, gjør jeg bruk av en menighet som gjennomgående illustrerende case. Casen baserer seg på informasjon fra dybdeintervjuer med seks menighetsrådsledere gjennomført i 2021 (
Som andre religiøse organisasjoner står casemenigheten i spenningen mellom stabilitet og endring, det bestandige og det omskiftelige. På den ene siden kjennetegnes kirken av lang historie, evige og universelle sannheter, og vern om overlevering og tradisjoner. På den andre siden viser kirkehistorien og relasjonene mellom ulike kirkesamfunn at kirken finner sitt uttrykk i samspill med tid og sted (
Tittelen på dette kapitlet, «i går og i dag den samme, ja, til evig tid», siterer Hebreerbrevet 13,8 hvor Kristus omtales som uforanderlig. Mens Kristus er den samme, har kirken derimot vært i endring og hatt forskjellige fremtredelsesformer til ulike tider og steder. Derfor må også kirkeledere forholde seg til endring. Spenningen mellom stabilitet og endring poengteres av
Organisasjonsfaget forutsetter at stabilitet, rutiner og forutsigbarhet er normaltilstanden. Dette er kjennetegn på linjen som omtalt gjennom byråkrati og
Kirken er en gammel og kompleks organisasjon. Noen organisasjonstyper er innrettet mot stabilitet og effektiv produksjon. Eksempelvis har byråkratiske og hierarkiske organisasjoner mindre plass for innovasjon (
Men det finnes flere forhold som taler for lav endringskapasitet (
Menighetslederne erfarer at hovedutfordringen blir eierskap og forankring hos råd og ansatte, og prestene og kirkevergene er aktørene som skal sikre dette. Strategiarbeidet går dermed over til å bli et indre anliggende uten at kommunikasjonen med omgivelsene opprettholdes. I menighetens strukturer er ledernes funksjoner primært relasjonsbygging og administrasjon, fremfor produksjon og entreprenørskap.
Prestene er relasjonelt orientert, mens kirkevergene bruker mye tid på administrasjon. En annen studie av oppgaver og forholdet mellom menighetsråd og fellesråd viser at begrenset gjennomslag på lokalnivå for planer og strategier skyldes begrenset evne og kapasitet (
Drøftingen viser at kirken har trekk som indikerer både stabilitet og endring. Kirkekonteksten rommer både muligheter og begrensninger for endringskapasitet og innovasjon. Små og flate enheter med mobil organisering på menighetsnivå tett på utøvende kjernevirksomhet, gir endringskapasitet. Det som taler mot, er institusjonaliserte mønstre, mange interesser og at endring blir personavhengig. Denne dynamikken understreker kirkelederes rolle og evne til å spille på og stimulere den endringskapasiteten som finnes i menigheten. Her har profesjonene et handlingsrom.
Tre endringsperspektiver bidrar til å tydeliggjøre innovasjonsbegrepet: organisasjonsutvikling (
Et kinesisk ordtak sier at når forandringens vinder blåser, kan man enten bygge levegger eller vindmøller. Et sentralt spørsmål er om endringer utgjør kontinuitet eller brudd, evolusjon eller revolusjon. Organisasjonsendring kan være proaktiv, i forkant av noe man ser komme, eller reaktiv, som en respons på en utfordring. Organisasjonsutvikling er et sentralt paraplybegrep som har varierte utforminger i lokale organisasjoner. Begrepet er brukt siden 1950-tallet og refererer til ulike arbeidsformer som sikter mot forbedring, utvikling, demokratisering og læring (
De åpne og sykliske tilnærmingsmåtene med kontinuerlig utvikling, slik som vi finner i organisasjonsutvikling og i innovasjonsarbeid, utfordres av mer lineære prosesser i endringsledelse og strategi. Mens organisasjonsutvikling starter i eksisterende virksomhet med intensjon om forbedring, retter strategifaget oppmerksomheten mot omgivelsene gjennom ledelsens øyne. Strategi er nært knyttet sammen med endringsledelse, som betegner grep om planlagte endringsprosesser som er bevisst initiert og mer eller mindre styrt (
Strategi handler om å besvare de tre spørsmålene «Hvor er vi?», «Hvor vil vi?» og «Hvordan kommer vi dit?». Strategi er en helhetlig, overordnet og langsiktig endringsprosess for å komme fra nåværende tilstand til ønsket posisjon (
Strategi som
Strategi som
Strategi som
Strategi som
Strategi som
Denne femdelte kategoriseringen viser spennvidden i strategibegrepet. Inndelingen gir et korrektiv til å forstå strategi kun som planlegging, en forståelse som har vært utbredt i Den norske kirke. Denne hegemoniske forståelsen skyldes først og fremst reformer som har medført målstyring med planarbeid og rapportering (
Endringsledelse kan forstås som «ledelsesmessige grep for å sikre foretakets eksistensberettigelse gjennom nødvendig tilpasning og ønsket utvikling» (
Instrumentell endringsledelse bygger på forståelsen at ledere har avgjørende betydning. Denne retningen er styringsoptimistisk og ser organisasjonen som et redskap i lederens hender. Endringer er planlagte og systematiske. Endringsarbeidet har fokus på strukturer og ansees som et prosjekt med tydelig start og slutt. Resultatorienteringen er sterk gjennom oppmerksomhet på økonomisk verdi og produkt. Toppledelsen driver frem endringer gjennom informasjonsstyring, helhetsperspektiv og – om nødvendig – bruk av makt. Denne typen endringsledelse henger sammen med strategi som
Derimot har kulturell endringsledelse mer fokus på gradvis utvikling fremfor styrt endring. Den er kontinuerlig, inkrementell og deltakende, og ligner organisasjonsutvikling; ikke lineær, men sirkulær. Utvikling av kultur og å skape engasjement er i fokus. Endring skjer sakte og er mindre planlagt, i tråd med forståelsen av organisasjoner som naturlige og levende organismer i stadig bevegelse og utvikling, slik omgivelsene er det. En kulturell endringsprosess er mindre opptatt av måloppnåelse
Begge hovedtypene endringsledelse er rasjonelle i den forstand at aktørene er bevisst endringer. Men det er betydelige forskjeller i hva slags endringer det dreier seg om, hvordan de skjer og om aktørenes rolle. Applisert på kirkekonteksten, har jeg i den tidligere nevnte intervjustudien av menighetsledere som utøver strategiarbeid identifisert dette skillet (
Når problem og løsning er klart gitt |
Når problem og løsning er uklare og tvetydige |
|
Plan og posisjon |
Mønster (pattern), perspektiv og manøver (ploy) |
|
Struktur, mål og tiltak |
Kultur, identitet og verdier |
|
Brudd, revolusjonært og punktuelt |
Kontinuitet, evolusjonært og prosessuelt |
|
Lineær, formell og sekvensiell |
Interaktiv, inkrementell og eksperimenterende |
|
Effektivitet |
Involvering |
|
Styrende, instruerende og besluttende Top-down |
Ledende, støttende og delegerende Bottom-up |
|
Hard og maktbasert Administrasjon |
Myk og menneskeorientert Relasjon |
|
Ytre motivasjon |
Indre motivasjon |
|
Produkt som synlige og målbare resultater |
Prosess og læringsevne |
|
Ovenfra og ned |
Harmonimodell |
Vi skal nå se nærmere på hvordan innovasjonsarbeid i menighet kan ledes. Temaet illustreres gjennom casen om menighetsrådet som ble beskrevet innledningsvis og løfter frem fire dimensjoner ved innovasjonsarbeid som prosessuell arbeidsmåte: fornyende, involverende, praksisnært og kontinuerlig.
Casen viser et menighetsråd med åpenhet og nysgjerrighet. Det var liten kontinuitet med det forrige rådet, og derfor naturlig å stille
Videre er menighetsrådet bredt sammensatt. Det muliggjør å finne sammenhenger på tvers av spørsmål, problemer og utfordring. Rådet og ansatte hadde store nettverk, og kan dermed fungere som brobyggere hvor personer og organisasjoner kan kobles til ny kontakt. Det er avgjørende å dele kunnskap gjennom dialog fremfor å opprettholde faglige siloer. Utveksling gir sammenstilling av kunnskap, eller bruk av kunnskap fra ett område overført til et annet. Menighetsrådet åpnet for kritiske spørsmål til eksisterende praksis og prioriteringer. Casen viser at spørsmålene var gjennomgående i hele prosessen. Det var viktig å skape en åpen kultur og reflektere sammen. Videre handler innovasjon om å tenke nytt og utenfor boksen, og gi rom for kreativitet og tabbekvote. Fremfor å peke på ett bestemt mål, ønsket menighetsrådet å skape en åpen kultur for dialog og samspill i en felles refleksjon.
Som beskrevet ovenfor, er innovasjon å finne løsninger sammen med andre, som en type samskaping (
Sosial innovasjon omhandler nye ideer som fungerer i å tematisere presserende, umøtte behov. Vi beskriver det ganske enkelt som innovasjoner som er sosiale både i deres mål og midler. Sosiale innovasjoner er nye ideer (produkter, tjenester og modeller) som samtidig møter sosiale behov (mer effektivt enn alternativer) og skaper nye sosiale relasjoner eller samarbeid. (
At innovasjon er sosial, innebærer involvering og relasjoner mellom mennesker. Samarbeid og interaksjon er drivkrefter for innovasjon. I offentlig sektor svarer det på utviklingen med mer spesialisering og profesjonalisering for å styrke samarbeid mellom tjenester og unngå fragmentering. Dette er særlig på bakgrunn av mer komplekse problemstillinger som en enkelt profesjon eller en enkel virksomhet ikke kan løse alene (
Et viktig spørsmål angår nyhetsgraden av innovasjon og hvor gjennomgripende den er sammenlignet med gjeldende standard (
Hovedhensikten med strategisamlingen var involvering gjennom å etablere et godt samtaleklima mellom menighetsråd og stab. Videre ville menighetsråd og ansatte lytte til hverandre, utveksle erfaringer, dele ideer, få en felles forståelse av mål og arbeid, drøfte og finne strategi, samt avklare roller og oppgaver. Dermed forsterket de sosiale relasjoner mellom sentrale aktører i menigheten, samt drøftet hva som finnes av virksomhet og hvilke behov det kan tenkes å være.
Av det foregående er det tydelig at innovasjoner svarer på et behov. Men innovasjonsprosesser kan utfordre profesjonsutøveres oppfatning
Mye praksisnær innovasjon skjer i lærende organisasjoner. Det vil si en organisasjon som kontinuerlig forbedrer sin evne til å skape sin egen fremtid. Lærende organisasjon er beskrevet av Chris
Under hvilke vilkår kan menigheter utvikle innovasjoner? Innovativt lederskap har som hensikt å få frem kreativitet hos alle i organisasjoner (
En kontinuerlig eller syklisk prosess, kan inndeles i tre faser: (1) initiering med problemavklaring og ideutvikling; innovasjonen vokser frem av en godtatt ide, (2) seleksjonsfasen; innovasjonen utvikles og gjennomføres i et nytt resultat, (3) implementering og spredningsfase med steder for felles refleksjon og læring; innovasjonen anvendes og resulterer i sosiale og/eller tekniske endringer (
Perspektivmangfold er avgjørende for å fremme en innoverende kultur. Det er viktig å la flere stemmer komme til orde og gjøre gruppene sammensatte. Jo flere som deltar, jo flere kombinasjoner er mulig (
Jeg har drøftet særpreg ved innovasjonsarbeid i kirken. Enhver kan være en endrings- eller innovasjonsagent. Å ha en formell lederstilling er ikke nødvendig for å bidra til innovasjon. Ideer, initiativ og forslag kan komme fra flere hold, slik casen har vist. Hvorvidt innspill ivaretas og iverksettes, er imidlertid en viktig lederoppgave.
Innovasjon består ofte i overføring av en ide fra en kontekst til en annen. For eksempel viser den tidligere omtalte studien av menighetsutvikling i folkekirken (
Generelt gjelder at innovasjonsledere ser den enkelte ved å være til stede, skape kontakt og infrastruktur for dialog som gjør at innovasjon kan oppstå. Videre å tilføre ressurser og energi, motivere, støtte og delegere. I et innovasjonsperspektiv blir lederen en veileder som stiller spørsmål. Her fasiliteter man dialog som utfordrer handlingsteorier – hvorfor vi gjør som vi gjør. To andre roller er designeren som skaper rammer og muligheter, og veiviseren som peker ut retning og viser verdier gjennom atferd. Ledelse er å skape rammer og lage koblinger (
Ifølge
I dette kapitlet har jeg introdusert innovasjonsarbeid som begrep i Den norske kirke og beskrevet hvordan innovasjonsarbeid kan utfoldes og ledes i menigheter. En slik tematisering kan gi et språk for å ordfeste innovasjonsarbeid, sette det på dagsorden, gi kunnskap, initiere og gjennomføre det i praksis. Utvilsomt foregår det mye innovasjonsarbeid som ikke seiler under dette flagget. Innovasjonsarbeid er en samlebetegnelse, og dermed et vidt begrep som rommer mye og avhenger av en rekke kontekstuelle forhold.
Kirken har alltid fornyet seg og fortsetter med det. Dette kapitlet har drøftet og argumentert for en interaktiv tilnærmingsmåte til fornyelse gjennom å introdusere og drøfte innovasjonsarbeid i kirken. Det har andre valører enn organisasjonsutvikling, strategi og endringsledelse. Innovasjon er et fremtidsrettet begrep. Innovasjon er ikke bare et produkt, men like mye en interaktiv prosess. Kapitlet har gitt en ansats til metodikk for innovasjonsarbeid i menigheter. Dette er en fornyende, involverende, praksisnær og kontinuerlig arbeidsform som ledere har et ansvar for å ivareta og utvikle.
Ledelse har hittil ikke vært hovedsaken i boken, men jeg har beskrevet hvordan ulike perspektiver på profesjonene gir implikasjoner for ledelse. Dette kapitlet retter oppmerksomheten på verdier både i profesjoner og i kirken som religiøs organisasjon. Profesjonsutøvere er bærere av ulike verdier som kan forstås som sett eller klynger. Det er samfunnsverdier, organisasjonsverdier, profesjonsverdier og individuelle verdier (
Verdier regulerer atferd og profesjonelt arbeid. Samtidig uttrykker profesjonsutøvere verdier i sitt arbeid og gjennom sitt engasjement lokalt gjennom uttalelser eller innsats. Kirkelige profesjoner har en del overlapp med offentlige profesjonsverdier som ofte beskrives som det offentlige
I dette kapitlet argumenterer jeg for at verdibasert ledelse er en velegnet ledelsesform i møte med profesjonene. Bakgrunnen er nettopp verdibasen (se også kapittel 3) som er påpekt allment (
Betydningen av meningssammenheng kan illustreres med en anekdote om den britiske arkitekten Christopher Wren (1632–1722). I den store bybrannen i London i 1665 ble mange av kirkebyggene ofre for flammenes rov. Wren fikk i oppdrag å tegne hele 51 av de nye kirkene som skulle oppføres i hovedstaden. Han er også arkitekten bak St. Paul’s Cathedral. Det fortelles om en mann som var på vei forbi byggeplassen og så en steinhugger i arbeid. På spørsmål om hva mannen gjorde, var svaret: «Jeg hugger stein.» Den forbipasserende gikk et stykke videre og møtte en ny steinhugger som fikk samme spørsmål. Svaret her var: «Jeg bygger en katedral for Christopher Wren.»
Det er forskjell på steinhugging og katedralbygging; selv om aktiviteten til de to arbeiderne var identisk, inngikk de i to ulike praksiser. Mens den første så aktiviteten isolert, satte den andre handlingen inn i en større sammenheng. Veiarbeid kan tolkes på minst tre måter, enten som å tette hull i en vei, å forbedre trafikksikkerhet eller å redde menneskeliv. Mening oppstår når del relateres til helhet og en større meningssammenheng. Dette er et hermeneutisk vekselspill fra del til helhet. En enkelt handling forstås da som et prosjekt hvor det står noe på spill. Katedralbyggeren var dedikert og hadde en hensikt og et formål. Praksiser er verdibaserte og fremmer verdier. Katedralbyggere er verdibevisste. Profesjonsutøvere vil også ha et forhold til verdiene de søker å realisere. Profesjonene i denne boken kan forstås som menighetsbyggere og katedralbyggere som ivaretar menighetens kjernevirksomhet.
Verdier er det som er viktig for oss, det vi prioriterer, det vi tror på og holder høyt. Verdier kan avleses av vår oppfatning av hva som er rett og galt, godt og dårlig, effektivt og ineffektivt. Bruk av ressurser, som tid og penger, vil være uttrykk for verdier. Språket er fullt av verdiutsagn. Ofte vil verdiutsagn gjennom verb være informative, eksempelvis å sette pris på, ønske, elske, hate, like, mislike, foretrekke eller forakte. Verdier fungerer som et kompass for handling – de gir retning og kurs. Verdier kan kalles et arnested for handling gjennom å være beveggrunner for handling og preferanser for en gitt type atferd foran en annen type atferd. La oss se på noen eksempler på hvordan verdier er fremtredende i allment språk. Som substantiv vil en
Alt er verdibasert. I seg selv er verdier verken positive eller negative, siden de kan brukes både i det godes og ondes tjeneste. Diktatorer har ofte klare verdier som de setter ut i handling. Verdier kommer til uttrykk både i kjærlighet, hat og likegyldighet. Det gjør verdibegrepet mangfoldig gjennom dets kognitive, etiske og emosjonelle sider. Verdier er kognitive i den forstand at man er dem bevisst og kan redegjøre for verdier. Paulus har et verdiperspektiv i brevet til menigheten i Filippi (Fil 4,8): «Til slutt, søsken: Alt som er sant og edelt, rett og rent, alt som er verdt å elske og akte, alt som er til glede og alt som fortjener ros, legg vinn på det!» Bibelverset viser at verdier er generelle i betydningen retningsgivende. Til forskjell fra regler foreskriver de ikke en særskilt type atferd i en gitt situasjon. Verdier kan også skjelnes fra holdninger som alltid har et verdigrunnlag, men som uttrykkes i konkret relasjon til et objekt. Eksempelvis er man støttende til eller motstander av en sak.
Oftest brukes verdier om materielle verdier som kan oppgis gjennom prisvurdering. Verdier kan være etiske i den grad de uttrykker idealer. Et eksempel er profesjoners etiske retningslinjer som uttrykker deres felles forpliktelse. Hver profesjonsutøver representerer, legemliggjør og ivaretar profesjonens samlede verdier (
Som en oppsummering av sentrale dimensjoner ved verdibegrepet, er denne definisjonen formulert av
Verdier er individuelle og kollektive oppfatninger om ønskelig atferd på tvers av situasjoner, mål og idealer som gir retning for eller evaluerer praksis. Implisitt i definisjonen inngår at verdier 1) eksplisitt eller implisitt er kontekstuelle og situert i tid og rom, 2) tjener til å mobilisere og gi retning for handling, 3) er ikke mulig å observere, men blir manifestert i eller gjennom refleksjon over praksis, 4) tilegnes gjennom sosialisering i grupper eller gjennom utprøvende læring, 5) blir konstituert, opprettholdt og endret i dialektisk interaksjon mellom individet og kollektivet, 6) også når verdier er felles, er de tvetydige og åpne for fortolkning.
Siden verdier kan være både individuelle og kollektive, er det ikke gitt at verdier er felles i en organisasjon. Felles verdier ansees som en styrke som fungerer som et lim i organisasjonen:
Felles verdier gjør det mulig for mennesker å forutsi hverandres atferd og gi mennesker klarere rolleforventninger, men de gir også muligheten til å forutsi medarbeideres atferd. Det tilrettelegger for an ansatte kan samhandle mer effektivt. (
Mangel på felles verdier kan være et grunnlag for konflikt, men også for konstruktiv enighet og for å utløse kreativitet. Men også hvor personer deler samme verdier, vil det oppstå verdikonflikter eller dilemmaer hvor verdier, som i seg selv er gode, står mot hverandre og trekker i hver sin retning. En klassisk spenning er mellom effektivitet og kvalitet. Verdier kan kategoriseres i klynger eller sett. Slike sett kan følge av logikker hvor noen verdier kan konkurrere eller dominere. Ofte vil effektivitet følge av en styringslogikk, mens kvalitet er sentralt i en profesjonslogikk (se kapittel 4 og 7). Det er viktig å understreke at verdier vel å merke er tvetydige gjennom å være både stabile og plastiske (
Verdier blir uttrykk i denne formen fordi deres enstemmige uttrykk muliggjør et mangfold av fortolkninger samtidig som det fremmer en type enhet. Det er derfor ikke tilfelle at mennesker går i retning de samme vurderingene (i noen som helst objektivt verifiserbar måte), men snarere at de tvetydige uttrykk for kjerneverdier tillater dem å beholde individuelle fortolkninger på samme tid som de tror de er enige. (
I et verdimangfold kreves derfor mer tid til å se på ulikheter, drøfte utfall og få inn argumenter og synspunkter (
Det er imidlertid en forskjell på å være verdibasert og verdibevisst. En forskjell mellom disse begrepene er gradene av refleksjon og fortolkning. Mer presist styrkes og oppøves verdibevissthet, ifølge
For organisasjoner innen helse- og sosialfeltet og politisk orienterte organisasjoner er ikke deltakelsen nødvendigvis like naturlig knyttet til bestemte roller eller relasjoner, og vil oftere være drevet av en indre overbevisning. (
På grunnlag av distinksjonen mellom verdibasert og verdibevisst, forstår
Verdier finnes på mange nivåer. Ulike verdier og verdisett kan forstås som personlighetstrekk som kjennetegner oss som individer, grupper, profesjoner, organisasjoner og som samfunn. Siden profesjonelt arbeid er innrammet av organisasjonen som kontekst, skal vi se nærmere på verdiers rolle i religiøse organisasjoner. Generelt kan verdier forstås som uttrykk for en organisasjons identitet. De er derfor et kjerneelement ved organisasjoners selvforståelse. Organisasjoner har utviklet et definert verdigrunnlag, vanligvis i en strategiplan hvor en overordnet visjon understøttes av verdier som igjen konkretiseres i mål og tiltak. Dette er verdier-for-praksis. Sentralt i verdigrunnlaget står kjerneverdier som betegner overordnede og virksomhetsspesifikke organisasjonsverdier (
Verdiers naturlige plass i religiøse organisasjoner er påpekt av flere forskere (
Et kjennetegn ved ideelle organisasjoner er deres forpliktelse og engasjement for et distinkt oppdrag (
Den norske kirke har fire offisielle kjerneord eller verdier som uttrykker selvforståelse: bekjennende, misjonerende, tjenende og åpen folkekirke (
I motsetning til de fleste organisasjoner, har Den norske kirke i svært liten grad tematisert verdiarbeid. Dette er tankevekkende siden religiøse organisasjoner og de kirkelige profesjonene er verdiladet. Tore
I artikkelen «Å arbeide med verdier i kirken» (
Dette kan belyse hvordan verdier er implisitte og ikke definerte. Forholdet mellom verdier og formål bør derfor undersøkes nærmere. Disse har vel å merke grunnleggende likhetstrekk og kan henholdsvis kalles instrumentelle verdier og terminalverdier eller målverdier (
Som jeg har påvist, er verdier retningsgivende for handling. Spørsmålet er også i hvilken grad verdier som kompass for handling kan romme en distinkt ideologi og kan formidle religiøs tro. Verdier har en begrensing i formidling av religiøs tro gitt deres mer generelle og allmenne natur: «Verdier kan kun oversette begrensede aspekter ved religion […] ikke
Religiøse organisasjoner har en sterk formålsorientering som i noen grad har overflødiggjort eller hindret formulering og arbeid med kjerneverdier. Det har medført en vektlegging av engasjement for saken framfor å arbeide med verdier-i-praksis. Det normative har fått forrang framfor det deskriptive. Praksisdimensjonen med erfaringer og handlinger har ikke fått optimale vilkår. (
Det er interessant å se på verdidimensjonen hos de kirkelige profesjonene. Diakoni forstås offisielt i Den norske kirke som «evangeliet i handling». Det bygger bro mellom den orienterende og transformerende dimensjonen. Det er også diakoni, kirkens omsorgstjeneste, som har tydeligst verdier. I
I kirkemusikernes tilfelle omtaler tjenesteordningens § 2 verdibegrepet. «
Som beskrevet ivaretar verdier to ulike funksjoner som kan forstås som henholdsvis instrumentelle verdier og formålsverdier. I kirken som profesjonsorganisasjon er verdier en stor ressurs, også for ledere. Et skille er mellom autoteliske og heteroteliske verdier. Autoteliske verdier er et mål i seg selv og kan begrunnes i seg selv, mens heteroteliske tjener et annet formål – de er instrumentelle. Dette ligner skillet mellom instrumentelle verdier og formålsverdier. Ser vi på tjenesteordningene, beskrives formålet. Alle profesjonene har dermed en sterk formålsorientering som gjenspeiler kirkens oppdrag.
Jeg har så langt redegjort for verdier og knyttet disse til både profesjoner, ledere og organisasjoner. Verdier er grunnleggende i religiøse organisasjoner. Ut fra Phillip
Vi vil hevde at det er en av hovedoppgavene for lederskap å skape spesielle verdier og en bestemt sakkunnskap i organisasjoner. I denne forstand blir lederen en forkjemper for institusjonaliseringen ved å styre en prosess som ellers ville foregått mer tilfeldig og lettere hadde vært underlagt omstendighetene og historiens spill […]. Den institusjonelle lederen er derimot i første rekke en ekspert i å fremme og bevare verdier. (
Verdibevisst ledelse er en ledelsesform der en søker å styre og mobilisere til handling dels gjennom å fokusere på grunnleggende verdier i og for virksomheten og dels gjennom å avveie og prioritere mellom verdier.
Her fremgår det at ledelse er å forstå som en prosess kjennetegnet av samspill. Både leder og følger, ansatt eller frivillig, er deltakende i å formulere mål og løse problemer. Videre inneholder definisjonen også det å skape språk, altså betydningen av kommunikasjon. Gjennom dialog utveksles ikke bare informasjon, men de som deltar får ny kunnskap som gir grunnlag for beslutninger. Når tanker ordfestes, oppstår ny innsikt. Felles språk henger ofte sammen med felles forståelse. Dette kapitlets fokus er den fjerde faktoren, ledelse som et verdiutviklende samspill. Samspill fremhever demokrati, flate strukturer og gjensidighet fremfor hierarki, kommandoer og kontroll. Videre åpner begrepet
Definisjonen viser også at
Som tidligere omtalt, medførte
Verdier gir standarder som ivaretar styring og kontroll, og utgjør dermed et ledelsesverktøy (
Verdibasert ledelse […] skal sette standarder for atferd som er varige og forutsigbare, men også bidra til nytenking og endring. Den skal utøve sosial og psykologisk kontroll over ansatte, og samtidig gi ansatte autonomi og frihet i utøvelsen av arbeidet. (
Dette er grunnlaget for at verdibasert ledelse er hensiktsmessig overfor profesjonene – det er krevende å etablere regler og å måle resultatene
Som nevnt utelukker ikke verdibasert ledelse andre ledelsesfilosofier, ledelsesteorier eller ledelsesverktøy. I praksis vil ledere trekke veksler på en rekke tradisjoner og retninger innenfor ledelsesfaget. De vil også tilpasse seg kontekst, situasjon og menneskene de forholder seg til. Jeg skal derfor snu på spørsmålet, og se på studier som har undersøkt hvordan kirkelige profesjoner selv ønsker å bli ledet.
Teologen Astrid Sætrang
Det er heller ikke naturlig for høyt utdannede medarbeidere å søke faglig veiledning hos en daglig leder uten kirkefaglig utdanning, noe som er tilfelle for mange av kirkevergene. Mine informanter hadde da heller ingen slike forventninger, verken til menighetsrådets daglige leder eller til kirkevergen. I stedet så man til soknepresten som kirkefaglig leder. (
Jeg har gjort en intervjustudie om presters forventninger til nærmeste leder (
Generalistledelse |
Fagledelse |
||||
---|---|---|---|---|---|
Sosialt og mellom-menneskelig, relasjons-bygging, forstå og lese andre og effekt av egen atferd, samarbeids-evner |
Styring, håndtering av informasjon, planlegging, rutiner, drift |
Strategi, analyse, kompleksitet, problem-løsning, visjoner, resonnering, fastsettelse av mål |
Kirkefaglig og kirkerettslig Kjennskap til sektor og bransje, aktører og feltet med ramme-betingelser Teoretisk og taus kunnskap |
Teologifaglig Oppgave-relatert gjennom utdanning og praksis |
Som tabellen viser, består de to idealtypene av ledelse av kompetansetyper. Disse er i noen grad overlappende, men relasjonelle, administrative og strategiske kompetanser er generiske i den forstand at de vanskelig kan låses til en særskilt profesjonsutdanning. De to kompetansene i fagledelse, kontekstuell og intern faglig, er derimot mer eller mindre knyttet til profesjonenes fagområder. Funnene understreker at prestene ønsker et ryddig og velfungerende arbeidsliv, i likhet med det vi finner i samfunnet ellers. Samtidig har praktikerne behov for autonomi og fagledelse.
identitet og identifikasjon med et praksisfellesskap. For informantene er det tjenlig at generalistlederen og faglederen sammenfaller i prosten som person og funksjon. Disse rollene eller kompetansene kan prinsipielt skilles, men fordrer da tett koordinering og samspill. Å skille disse i ledelsen av prestetjenesten vil på grunn av kompleksiteten være utfordrende. Det er hensiktsmessig at disse to kompetansene er overlappende og kan kombineres hos dem som tilsettes som lokale kirkeledere. (
De to studiene (Morvik, 2015;
Forventninger til ledelse er også kartlagt i den tidligere nevnte masteroppgaven til Margareta Vik
I Stokkes studie er det tre påstander om faglig ledelse som skårer høyest både i gjennomsnitt og prosent: «Det er viktig at lederen lar meg lede mitt fagfelt, men er støttende når jeg trenger det» (4,6), «Det er viktig at jeg tar selvstendige avgjørelser innen mitt fagfelt» (4,5), og «Det er viktig at en
Tore John
Alle |
Prester |
Diakon og kateket |
Kirkemusikere |
|
---|---|---|---|---|
4,82 |
5,47 |
3,50 |
4,11 |
|
5,11 |
5,15 |
5,21 |
4,79 |
|
4,83 |
5,62 |
3,83 |
3,11 |
|
4,35 |
4,47 |
3,88 |
4,57 |
Alle faggruppene i undersøkinga er opptekne av at næraste leiar skal ha god kunnskap om rettar og plikter i arbeidslivet – og at han eller ho er lett tilgjengelig for medarbeidarane sine – og raskt intervenerer i personalkonflikter. Dessutan kan det sjå ut som alle tenestegruppene har eit ynskje om at næraste overordna skal vere ein god personalleiar, som tek ansvar for at den einskilde medarbeidaren har gode rammer for å gjere jobben sin. Dette kan ha samanheng med profesjonelle verdiar som tilsette har med seg som ein del av sin profesjonskultur, der ein har klare forventningar om å kunne konsentrere seg om utføringa av jobben sin, faget sitt – og at leiar må syte for trygge og stabile rammer for dette. (
Arbeidslivsforskeren Tor
En filosofisk forankring for slike praksiser, finner vi hos den skotske filosofen Alisdair
Det er en nær sammenheng mellom samspill og ledelse. Ledelse kan forstås på mange måter, også som relasjon og prosess. Det er ikke bare noe som ligger til en posisjon, men noe som skjer mellom mennesker. Lederen må også ha en følger som gir sin tilslutning. Både ledere og ansatte vil ønske seg et godt samspill. Ledelse er grunnleggende sett et gruppefenomen. Satt inn i konteksten av menighetsstaben, kan vi tenke at staben utgjør en ledergruppe. Gruppens medlemmer har ansvar på sine respektive fagfelter og står i relasjon ikke bare til ansatte, men til mange frivillige medarbeidere. Den danske ledelsesforskeren Erik
For at medarbeidere skal samarbeide om å løse oppgaven, trenger de ferdigheter som går ut over teoretisk og/eller praktisk kunnskap. Til sammen må de ha tre ferdighetstyper (
Dette kapitlet har tydeliggjort profesjonenes verdibase. Profesjonelt arbeid er å virkeliggjøre særskilte verdier. Verdiforankringen blir særlig sterk i en religiøs organisasjon. Utfordringen har i kirkelig sammenheng vært at verdier i stor grad har blitt tatt for gitt, og at det har vært større oppmerksomhet mot kognitive verdier for praksis, enn mot de verdiene som faktisk uttrykkes i praksis. Gitt profesjonenes verdiengasjement, har jeg argumentert for at verdibasert ledelse er en velegnet ledelsesform også i kirken. Verdibasert ledelse vil fungere fellesskapsstyrkende, ha en tydelig forankring i kirkens tro og praksiser og virke motiverende og retningsgivende for profesjonsutøverne. Verdibasert ledelse blir derfor et viktig redskap for ledere av kirkelige profesjoner. På dette grunnlaget tematiserer neste kapittel mer konkrete implikasjoner for kirkeledere i møte med profesjonene.
www.kirken.no
I denne boken har jeg drøftet profesjonsteoretiske, organisasjons- og ledelsesfaglige begreper i møte med empiriske data fra Den norske kirke. Dette avslutningskapitlet oppsummerer innsiktene fra kapitlene og konkluderer ved å besvare bokens hovedproblemstilling:
Tidligere forskning om profesjon og ledelse i Den norske kirke har vært fragmentarisk. Grunnlaget for boken har vært en rekke studier som har behandlet deler av temaet, men ikke systematisk behandlet profesjon og ledelse i Den norske kirke. Et hovedbidrag i boken har derfor vært å gi en oppdatert vitenskapelig fremstilling som utvikler kunnskapsgrunnlaget. Ut over å beskrive utvalgte perspektiver på kirkelige profesjoner, har jeg anlagt et grep som drøfter hvordan profesjoner arbeider på ulike arenaer. Boken viser hvordan profesjonene ikke praktiserer isolert, men inngår i en kompleksitet som er begrepsfestet som nettverk, kollegier og linje. Hver av disse er preget av sin egen logikk. Boken har balansert et tilstrekkelig klart og avgrenset profesjonsfokus i lys av kirken som kontekst. En slik tilnærmingsmåte tydeliggjør et profesjonsperspektiv uten å isolere det fra kirken som organisasjon.
Et sentralt bidrag i boken har vært å identifisere sentrale dimensjoner ved de kirkelige profesjonene. Disse særtrekkene er i sin helhet ikke nødvendigvis eksklusive for profesjonene i Den norske kirke, men fremstår
Det som fremstår som det mest kontekstuelle særtrekket ved kirkelige profesjoner, er
I likhet med andre profesjoner, er
Institusjonell
Jeg har beskrevet hvordan prest, diakon, kateket og kantor har erfart en tydelig profesjonalisering de siste tiårene. Sentrale momenter er vitenskapelig kunnskapsbase gjennom høyere utdannelse, ivaretakelse av
Det blir avgjørende hvordan kirkefag defineres, ivaretas og utvikles i kirkeorganisasjonen. Dette temaet berøres i
I møte med dette aktuelle utfordringsbildet, avdekkes noen mer tidløse utfordringer som vil være til stede i årene som kommer. Jeg påpeker disse i det følgende, og har særlig kirkeledere som målgruppe. Som bokens avslutning strukturerer jeg dette kapitlet på en noe annerledes måte enn de foregående. Jeg utmeisler ni momenter som gjelder kirkelige profesjoners særtrekk, profesjonalisering og deprofesjonalisering. Dessuten drøfter jeg deres implikasjoner for ledere. Disse sammenfatter naturligvis ikke alt hva ledere gjør gjennom oppgaver og relasjoner i møte med profesjonene, men understreker spesifikke innsikter fra kirkekonteksten. Kapitlet inneholder også refleksjoner om hvordan kollegium, nettverk og linje settes i spill, og hva det kan innebære for ledelse og organisering i og av Den norske kirke.
Det er en utbredt oppfatning i sentrale kirkelige dokumenter (
Slik jeg ser det er dette første punktet grunnleggende og handler om oppdraget og kallets betydning. Et premiss i boken er sammenhengene mellom profesjonenes arbeid, ledelse og organisering. Dette er en observasjon av hvordan innsikten har preget kirkelig organisering. Samtidig er det et normativt standpunkt – kirken gjør hva den er, og organiserer
For å sikre sammenhengen mellom kirkens identitet og oppgaver, finnes en rekke mekanismer som sikrer at profesjonene arbeider i tråd med oppdraget. Ytre kall kommer før profesjonsutdanning, som er en årelang prosess fra studier og praksis til deltakelse i kollegiet. Som vigslede kommer profesjonene inn under biskopens tilsyn. Overordnet skal biskopene sikre sammenheng i kirken, et behov som neppe blir mindre aktuelt fremover. Biskopenes tjenesteordning vektlegger det helt grunnleggende, læreansvaret, med tanke på at kirkens liv og praksis samsvarer med Bibelen og bekjennelsene. Gjennom tilsyn og visitaser styrkes båndene, ikke bare organisatorisk mellom nivåer og aktører, men over tid og sted både historisk og økumenisk. Det viser at alle kirkelige aktører står i en større sammenheng. Biskopene har et ansvar for å fremme enhet i kirken, noe de også gjør i møte med kirkeansatte og utøvelse av tilsynet. Biskopene har derfor en sentral rolle i kraft av sitt tilsyn, også for profesjonene (
Jeg minner om to viktige utviklingstrekk. For det første har biskoprollen blitt styrket de siste tiårene på veien mot selvstendig folkekirke. Biskopene har tilsynsansvar for kirkelig ansatte, og fra 1989 også arbeidsgiveransvaret for prestene. Bispemøtet er blitt mer organisert med eget sekretariat og med egen ledende biskop, preses. På bispedømmenivå er det bygget opp forvaltning og kirkefaglig kompetanse som biskopen har ansvar for, og som kommer menighetene til gode. Det ikke et nødvendig prinsipp i en luthersk kirke at biskopene må være arbeidsgivere.
Et grunnleggende trekk ved profesjonene, er at de er politisk og ideologisk konstituert. I kirken er profesjonene teologisk begrunnet, altså er det opprettet tjenester som skal ivareta særskilte deler av oppdraget. I kirken vil profesjonene begrunnes gjennom teologi, embetsteologi og tjenesteforståelse. Som vi har sett i kapittel 2, finnes det argumenter for en endimensjonal, men også en flerdimensjonal tjeneste.
Boken har også vist hvordan profesjon som idealtype fortsatt er et analytisk nyttig verktøy som må presiseres i møte med den empiriske virkeligheten. Videre er profesjon en kategori som er i bevegelse. Tross prestenes lange historie, har de øvrige kirkelige profesjonene i hovedsak vokst frem i siste del av 1900-tallet, selv om de har dype røtter. Selv om ikke profesjonen som sådan har fulgt kirkens historie, har det eksistert et katekumenat, et diakonat og musikk i kirkens liv og tradisjon. De fire profesjonene har endret seg betydelig over få tiår. Egenarten som ligger i kall, vigsling og tilsyn er en viktig del av kirkens identitet. Derfor uttrykkes også helhet og sammenhenger i konglomeratet som utgjør Den norske kirke. Disse trekkene må ivaretas gjennom ordninger og organisering. Det er også viktig at bevisste kirkeledere holder slike sammenhenger levende og løfter dem frem gjennom sin praksis.
For å begrepsfeste og sortere i kirkens kompleksitet og det empiriske mangfoldet, behøves teoretiske redskaper. Et hovedbidrag i boken er å redegjøre og drøfte et profesjonsteoretisk begrepsapparat og utvikle det i kirkelig kontekst. Med dette som optikk synliggjøres et intrikat mangfold. Jeg har derfor trukket veksler på teori om institusjonell kompleksitet. Et første poeng er at profesjonsteorien viser profesjonenes store ressurs; deres sterke faglighet. De kirkelige profesjonene diakon, prest, kateket og kantor er ekspertyrker som ivaretar spesialiserte arbeidsoppgaver og dermed mye av kjernevirksomheten i kirken. Profesjonene kommer ikke som et ubeskrevet blad til en kirkelig stilling. Utdanning med teoretiske studier og praksisperioder innebærer en ofte dyptgripende sosialisering. Utdanningens sentrale innhold er fagspesifikk kompetanse som består av «faktakunnskap, innsikt og problemløsning relatert til profesjonens domene. Den profesjonsspesifikke kompetansen omfatter omtrentlig det en profesjonsutøver vil anse som ‘selve faget’, det kunnskapsfeltet
Kirkeloven har en oppgavefordeling mellom menighetsråd og kirkelig fellesråd, soknets to organer. Vel å merke gjelder ikke kirkeloven lenger, og trossamfunnsloven har ikke denne arbeidsfordelingen, men kirkeordningen har. Fellesrådet har arbeidsgiveransvar, mens menighetsrådet har virksomhetsansvar for stillinger med oppgaver innenfor diakoni, kirkemusikk og kirkelig undervisning. Vedtak i menighetsrådet, innenfor dets virksomhetsansvar, er retningsgivende for stillingene på virksomhetsområdet: diakoner, undervisere og kirkemusikere. Samtidig representerer virksomhetsansvaret en begrensning i fellesrådets styringsrett og i profesjonenes selvråderett. Stillingsinstrukser fastsettes av fellesrådet som tilsettingsmyndighet og arbeidsgiver.
Dette møtepunktet mellom de tre logikkene kan utkrystalliseres gjennom temaet makt, som omtalt i kapittel 8. Her ser vi at ulike autoritetstyper blir forhandlet i kirkelig organisering, ledelse og profesjoner. Eksempelvis er et menighetsråd både et nettverk i betydning løs konstellasjon av personer som representerer ulike segmenter og interesser, et kollegium av likeverdige hvor lederen er fremst blant likemenn, og et styringsorgan som gjør vedtak. Tilsvarende vil enhver kirkelig profesjon inngå i ulike nettverk med frivillige, lokalsamfunn og menighetsmedlemmer. Dessuten har profesjonene del i et faglig kollegium – både innenfor
At kirken er både demokratisk og profesjonspreget, kan også innebære spenninger – også mellom profesjonsnøytrale og profesjonsbundne stillinger. Utviklingen viser tydelige overlapp mellom kollegium og linje. Kapittel 7 om presters ledelsesidealer viser hvordan pastoral ledelse setter teologisk kunnskap i sentrum. I tillegg til å utøve fagledelse må prostene også administrere og forvalte et byråkrati som gir forrang til regler. Hvordan linjen er en blanding av byråkrati og
Vel så viktig som bevissthet over profesjonenes særtrekk, er å være klar over utfordringer ved profesjoner. En innvendig er at profesjonene ikke har organisasjonen for øye, men snarere prioriterer sitt eget fagfelt. Dette synes ikke å være tilfellet i de empiriske studiene som er presentert i denne boken. Profesjonsutøvere har lojalitet til sine egne fagfeller, men også overfor menigheten (
Kollegialitet er en viktig side ved profesjon som styringsform. Det er anklaget for å være et konservativt begrep som handler om kameraderi, lojalitet mot fagfeller, vennskap og beslutninger bak lukkede dører (
Forskjeller mellom profesjoner og andre yrkesgrupper i kirken må ikke overdrives. I praksis har ulike yrkesgrupper, inkludert profesjonene, arbeidet side om side i mer eller mindre samhandling, i flere tiår. Realiteten på lokalplan er at menighetsstabene ofte består av kun en representant fra hver yrkeskategori. Allianser mellom fagfeller på samme arbeidssted er langt vanskeligere enn på eksempelvis et sykehus, hvor faggruppene er tallrike. Stabsfellesskapet vil veie tungt siden det utgjør en helt avgjørende del av arbeidsmiljøet. Gitt tradisjonell selvstyring, vil det være mer krevende for ledere å stille krav og sørge for nødvendig innsyn i arbeidet. En særlig lederutfordring blir å gi oppmerksomhet og rom til profesjonenes særpreg, men samtidig håndtere uenigheter på en konstruktiv og konfliktforebyggende måte.
Boken har anlagt en skjelning mellom det performative profesjonsaspektet, forstått som profesjonsfag og -praksiser, og profesjonenes organisatoriske side i betydningen rammer, ledelse og fellestrekk. En analyse av en profesjon forutsetter en viss kunnskap om praksisen, selv om innsteget er organisatorisk. Et premiss i denne boken, er at ledelse er kontekstavhengig og
I kirkelig diskurs er det vanlig å skjelne mellom kirkefag og administrasjon og forvaltning. I praksis kan hvert område styres av hver sin logikk, noe som kunne ha bidratt til å unngå konflikter og profesjonsstrid. Arbeidsledelse i form av lokal daglig leder eller teamleder er utprøvd noen steder. Her dreier det seg om et koordinerende ansvar. Dette knytter an til linjen:
Hovedutvalget anerkjenner at organiseringen og ledelsen av arbeidsplassene i det enkelte sokn/kontorsted kan ha stor betydning for både lokalkirkens arbeid og den enkelte ansatte. Utvalget ser behov for mer kunnskap om dagens praksis og erfaringer før det kan stilles krav og gis anbefalinger. (
Sitatet påviser behovet for mer forskning som dokumenterer hvordan arbeidsledelse organiseres ulike steder. Et første behov ved en daglig arbeidsledelse, vil være koordinering og å sikre felles møtesteder. Men dersom økt samhandling skal skje tverrfaglig, trenger lederen innsikt i fagområdene og kompetansene. Her vil det være hensiktsmessig med en profesjonsutøver. Et relevant spørsmål i ny kirkeordning, gjelder hvem som skal utøve arbeidsgiveransvaret. Profesjonsnøytral ledelse innføres i forslaget:
Generelt legges kvalifikasjonsprinsippet til grunn for tilsettinger, det vil si at det er den kandidaten som samlet sett vurderes som best kvalifisert som skal tilsettes. Daglig leder vil ut fra alminnelig styringsrett kunne delegere oppgaver og myndighet videre til andre, med mindre denne adgangen er begrenset i f.eks. kirkeordningen. Daglig leder vil som øverste leder beholde full instruksjonsmyndighet over de oppgaver som er delegert, og delegeringen kan helt eller delvis trekkes tilbake. (
Det er stor vekt på arbeidsgiveransvar i kirkelig diskurs om hva ledelse innebærer (
Her er det betimelig å minne om spørsmålet: «Hva trenger vi ledere til?» Et tydelig funn i studier av kirkeansattes forventninger til nærmeste leder (Morvik, 2015; Sirris, 2018;
Et hovedspørsmål er ikke bare hvor nær og fortrolig med kjernevirksomhet en leder skal være, og hvor mye ledere skal engasjere seg i faglig arbeid. Når profesjonsnøytral ledelse får økt vekt, trengs flere kompetanser. Klarere lederroller og identitet kan oppstå om det blir enhetlig ledelse. Det blir mindre tid til faglig arbeid. Hybridledere har nærhet til arbeid gitt profesjonsbakgrunn og praksiserfaring. Et dilemma er hvordan ledere skal ivareta spesialiserte kjerneoppgaver og samtidig ivareta helhet. Til en viss grad ligger dette i prestearbeidets særegne karakter av å kombinere oppgaver og relasjoner, synlighet og representativitet. Videre er det en utfordring når kirkelige ansatte ikke lærer nok om det presten kan. God samhandling krever en viss innsikt i andre fagområder for at tverrfaglighet kan fungere. Kirkens kompleksitet kan nøstes opp og forstås som ulike logikker som møtes og foreskriver ulike kombinasjoner. Dette gjør ledelse mer hybrid og sammensatt enn idealtypene generalistledelse og fagledelse skulle tilsi. Mens profesjonslogikken bygger på et ideal om spesialisering og ekspertise, er styringslogikken annerledes gjennom idealet om generalistledelse. Her vil svært ulike typer kompetanser bli ansett som relevant og ha overføringsverdi. Flere som arbeider
Kapittel 8 viste hvordan autoritetsmønstre innebærer forhandlinger som aktiviteter styrt av interesser og til og med kamp og kjøpslåing. Ledere har hver sin tilnærming til fagledelse og generalistledelse. Blandingsforholdet er ikke femti-femti, og det skjer ingen fullstendig integrasjon mellom idealtypene. Noen organisasjoner krever flere logikker siden de skal fungere på ulike måter. Fag og ledelse oppfattes likevel tydelig som to distinkte fenomener. De impliserer ulike oppgaver og ansvar, og noe forskjellige identiteter, prioriteringer, preferanser og legning. Fra ledernes side, er det viktige å opprettholde begge dimensjonene. Likevel ser en styringslogikk ut til å seire. Dette kan henge sammen med at den er lovregulert og klart definert. Det gjør den enklere å måle og kontrollere. Mer abstrakte forventninger lar seg vanskelig måle, og kan dermed nedprioriteres (
Demokratisk styring kan kombineres med involverende og meningsskapende ledelse. En mer helhetlig ledelsestenkning kan utvikles. Delegasjon og kompenserende tiltak vil være avgjørende. Kirken må ta stilling til hvorvidt arbeidsgiveransvar skal være profesjonsnøytralt eller bundet til en særskilt profesjon, eventuelt en kirkefagstilling. På bakgrunn av innsiktene i denne boken, har profesjonsnøytral ledelse grunnleggende svakheter og skiller seg fra profesjonenes identifikasjon, særtrekk og forpliktelse på kirkens oppdrag og lære. Kirkeledere bør ha kompetansekrav som rommer kirkefag.
Kallstanken er utbredt blant kirkeansatte. I 2012 rapporterte 57 prosent at de har et kall (
Som nevnt i innledningskapitlet, er det å lede profesjonsutøvere sammenlignet med å gjete katter (
Et viktig anliggende for ledelse av kallsbevisste kunnskapsarbeidere, er å ivareta deres autonomi. Kirkelige medarbeidere som beskriver en opplevelse av kall, er så langt beskrevet med høy grad av selvstendighet. De er frie i planlegging og oppgaveutførelse av eget arbeid, og jobber gjerne direkte med mennesker hvor lederen ikke er til stede. Videre er de sterkt motiverte og dedikerte profesjonsutøvere. Denne beskrivelsen passer godt med kunnskapsarbeidere generelt (
Kallsbevisste kunnskapsarbeidere er ifølge
Siden kunnskapsarbeidere og profesjonsutøvere gjerne oppfatter særskilte oppgaver som perifere og derfor mindre attraktive, kan det lages bestemte fyrtårnsprosjekter. Det betyr at medarbeiderne får en viss prosentandel av sin stilling til fri disposisjon til noe de har en særlig interesse for. Prestene har dette gjennom arbeidstidsavtalen som ubundet tid, og kantorer har tilsvarende 20 prosent til egenøving og faglig arbeid. Det gis dermed rom til å forfølge egne interesser i en del av stillingen, men størsteparten er planlagt og følges tettere opp av lederen. Et fyrtårnsprosjekt kan også referere til en oppgave som samler hele menighetsstaben i en type tverrfaglig arbeid. Fyrtårnsprosjekter er svært viktige for å sikre og utvikle egen profesjonalitet. Det er gode grunner til å differensiere forventninger til individuelt arbeid og til samarbeidsprosjekter. I alt skal lederen legge til rette for gode arbeidsforhold, men også stille tydelige
Utfordringen ved kunnskapsarbeidere, er faglige siloer som reduserer mulighetene for tverrfaglighet og organisatorisk forståelse. Det kan være vanskelig å kritisere mennesker med et sterkt kall og få dem med på tverrfaglig samarbeid som kan medføre kompromisser. En særskilt lederutfordring i kirken er å forankre kallsbevisste kunnskapsarbeidere i menighetens verdier, visjoner og strategi for å bygge og utvikle menigheten (
Å lede kallsbevisste medarbeidere, kan være å gripe inn på et for dem personlig område. Ledere kan ikke skape et kall, men de kan bidra til å slukne det. Det er derfor viktig å gi kallet en retning hvor det kan utfoldes. Når man leder kallsbevisste, får ledere kallet «deponert» hos seg (
Jeg har beskrevet faktorer som ledere av kallsbevisste medarbeidere bør forholde seg til. Krav til ledere av kallsbevisste medarbeidere, i og utenfor kirken, er ikke kontroll, ordrer og myndighet, men toleranseevne for usikkerhet. Ledere møter derfor store krav til samarbeid og kommunikasjonsferdigheter, inspirasjonsevner og respekt for individer. En leder av kallsbevisste medarbeidere må leve tett på de ansatte, tilrettelegge miljø og gi tydelige tilbakemeldinger. Kallsbevisste medarbeidere krever verdibevisste ledere, ikke minst i kirken.
Autonomi er et kjennetegn ved kallsbevisste kunnskapsarbeidere og profesjonsutøvere. Det skjer altså mye ledelse utenfor arbeidsgiverlinjer i Den norske kirke. Profesjonene har tradisjon for selvledelse og liten
Samfunnet har rett til å vurdere utøvelsen i tekniske og etiske standarder. Autonomi og monopol er privilegier gitt dem av samfunnet, ingen rettigheter. Formålet er å finne en balanse mellom å beskytte profesjonens autonomi og monopol, og samfunnets, allmennhetens og brukernes interesser. Profesjonsetikk dreier seg om omfang og grenser for autonomien. Det er viktig å poengtere at mye profesjonelt arbeid nødvendigvis må innebære autonomi. Alternativet ville være utstrakt grad av kontroll som måtte utføres av ledere med mindre grunnlag for å vurdere oppgaveutførelse. En viss grad av autonomi er derfor nødvendig.
Autonomi styrkes i arbeidslivet gjennom krav om medbestemmelse og selvstendighet. Det må derfor være en balanse av dobbeltheten i at profesjonene er mindre eksklusive og underlagt mer styring. Autonomi betyr ikke blankofullmakt, men må understøttes av en viss grad av rasjonalitet for at den skal anerkjennes. Dette betyr at profesjonene må begrunne og stå til rette for valg og prioriteringer, ikke bare i linjen, men også i nettverket. Det kan skje ved at profesjonsutøverne kan appellere til den andre og gi konstruktive begrunnelser også gjennom realitetsorientering.
Fullstendig autonomi er en illusjon, i det minste i kirken. Profesjonene arbeider ikke på grunnlag av sin egen lov, men er politisk konstituert. De har derfor sin legitimitet i fellesskapets lov, enten det
Helt sentrale begreper hva gjelder profesjon og ledelse, er forholdet mellom autoritet og autonomi. De fleste profesjonsutøvere arbeider i organisasjoner, og spenninger mellom organisasjon og profesjon er velkjent. Det gjelder særlig spørsmål om faglig selvstendighet, autonomi, og typer og grad av kontroll og tilsyn med profesjonene og deres arbeid. Det er slike organisatoriske sider ved profesjon som er hovedsaken i herværende bok.
Studier som har undersøkt profesjonene, viser høy grad av autonomi (
Det er interessant at
Hovedutvalget legger til grunn at en tillitsbasert ledelse som gir stor grad av autonomi i arbeidsutførelsen fortsatt bør være et viktig mål i det kirkelige arbeidsliv og at også kirkelige profesjonsgruppers fagkompetanse blir anerkjent og lagt til grunn som premiss for arbeidet med fremtidig organisering. Dette kan etter utvalgets mening godt ivaretas innenfor et demokratisk styringssystem der de folkevalgte gjør overordnede politiske veivalg og strategiske ressursprioriteringer, daglig leder sørger for at arbeidet er hensiktsmessig organisert og ledet, og de ulike ansattgrupper utfører arbeidet med stor grad av faglig selvstendighet. (
Ytterligere likedanning mellom profesjonene ligger i timeplanlegging og rapportering som fellesrådsansatte har hatt i en årrekke og som prestene fikk gjennom arbeidstidsavtalen med virkning fra 2016. Uansett kan det synes som om lokalkirkelige ledere trekker opp rammer og vilkår for stillingene, og at det ligger stor frihet og fleksibilitet hos profesjonsutøverne hvordan de arbeider innenfor rammene. Dette er hensiktsmessig og bør videreføres i Den norske kirke.
Autonomi utelukker ikke samarbeid eller ønsker om tverrfaglig samhandling, som vi har sett i kapittel 5. Her viser også studien til
Hovedutvalget for kirkelig organisering poengterer videre at det er en organisatorisk oppgave å bidra til fagutvikling i profesjonenes arbeidshverdag:
Utvalget mener det er en kjerneoppgave for kirkefagforvaltningen å legge til rette for læring og utvikling også på soknenivå. Det er viktig å bidra til å utvikle en kultur for å dele erfaringer og utvikle refleksjonsverktøy som kan brukes av ansatte, frivillige og råd. Kirkefagforvaltningen har en viktig rolle i å tilrettelegge slike ressurser for menighetene. Det er et ledelsesansvar å skape rom i en travel arbeidshverdag til faglig refleksjon og samtale om utviklingsmuligheter. Slik utvikles en stabskultur der det å dele og reflektere over erfaringer skaper læring og utvikling av kirkens virksomhet. Dette krever at det settes av tid og at det etableres arenaer, for eksempel i stabsmøtene til felles erfaringsdeling og refleksjon, og til at medarbeiderne har tid til faglig fordypning. Tverrfaglig samarbeid i kirkens stab, med frivillige medarbeidere i menigheten og i dialog med kompetanseinstitusjoner i lokalsamfunnet utgjør også viktige læringsarenaer. (
Med andre ord må lederne engasjere seg. Fagutvikling, som er essensielt for profesjonene, må aktivt tilrettelegges av ledere. Det er forventninger til samarbeid og tverrfaglighet på arbeidsplassen. Det er usikkert om profesjonene finner sammen av seg selv. Flere empiriske studier (se kapittel 5) viser at det er krevende å realisere større grad av tverrfaglighet i praksis. Tverrfaglighet kan sees som et kompromissområde hvor man gir og tar og ofte firer noe på egne profesjonelle kvalitetskriterier for et større gode. Det medfører ofte et godt resultat, men ikke alltid. Profesjonene jobber i hovedsak faglig og flerfaglig. Dette er noe som påpekes av profesjonsutøverne selv. De uttrykker også behov for en administrativt velfungerende ledelse og en faglig fundert arbeidsledelse (kapittel 10). Det er gode grunner for å samle lederfunksjoner til en mer helhetlig ledelse. Men dette reiser spørsmålet om hvilke kompetanser ledere kan, må eller bør ha. Gjennom trossamfunnsloven har Den norske kirke organiseringskompetanse, og må som andre organisasjoner i samfunnet finne en løsning på hvilken faglig bakgrunn og identitet ledere må ha.
I tillegg til å være innvevd i en eller flere profesjonslogikker, inngår profesjonene i en rekke relasjoner og er plassert mellom ulike logikker, noe som forklarer kompleksiteten i flere av studiene som er presentert i denne boken. Kompleksiteten er forsøkt forenklet gjennom begrepene nettverk, kollegium og linje, som har hver sin logikk. Hvordan disse tre logikkene samspiller, og hvilke implikasjoner det får for ledelse, er tematisert i kapitlene. Vi ser at det er et dynamisk forhold mellom dem. Selv om mye ligger til rette for samspill, finnes det også spenninger. Ledelsesidealer finnes innenfor alle tre logikkene (se kapittel 7) og utspiller seg både i nettverk,
Kompleksitet er ikke et nytt fenomen, men har blitt begrepsfestet på ulike måter tidligere (se kapittel 3). I Den norske kirke har det vært en utvikling fra samvirke, via samspill til samskaping. Samspill er et dekkende ord for relasjonen mellom profesjonslogikk, styringslogikk og nettverkslogikk. Det betegner også aktivt samarbeid og innovasjon. Mangel på samspill vil komme til uttrykk ved at en logikk blir for dominerende – som enten stabsstyrte, frivillighetsstyrte eller prestestyrte menigheter.
Embete og råd utgjør to strukturer forankret i hver sine kulturer og med ulike ledere. En slik todeling er forståelig og nødvendig, men har ikke gjort løsningen av den fremtidige ledelsesstruktur lettere. Det kan være nødvendig å minne om at dette er en spenning Den norske kirke har levd med siden 1800-tallet. Kirken har brukt refleksjon for å håndtere temaet.
Videre er samskaping også et makro-begrep hvor det brukes på samfunnsnivå mellom ulike organisasjoner eller enheter (
Hvilken ledelsesform egner seg overfor kirkelige profesjoner? Jeg har argumentert for at regelstyring eller målstyring ikke bør rendyrkes, men suppleres med verdibasert ledelse. Det er tidligere påpekt alternativer:
Jeg har argumentert for at verdibasert ledelse er hensiktsmessig i Den norske kirke. I denne tradisjonen vektlegges hvordan verdier bygger bro mellom ideologi og handling. Ledere kan bidra til å fortolke situasjon og formål for organisasjonens videre arbeid eller strategiske satsing. Et viktig funn er at kirkelige lederroller fylles med stadig mer arbeidsgiverrelatert og administrativt innhold (
Verdibasert ledelse kan forstås som en ledelsesform der en styrer og mobiliserer til handling gjennom fokus på grunnleggende verdier. Et annet tydelig sammenfall mellom kollegium og nettverk, er hvordan profesjonene inngår i innovasjonsarbeid. Innovasjonsledelse er også i prosess i nettverket – og krever ikke linje. Dette er et møtested mellom profesjoner, frivillige og ledere. Som beskrevet i kapittel 9, er det verdier i slike innovasjonsprosesser.
I en presset ressurssituasjon må ledere begrunne sin eksistensberettigelse. Med autonome medarbeidere taler det for et mer indirekte lederskap. Hva slags verdier har de kirkelige profesjonene? Dette er i mindre grad utforsket direkte i en verdiimpregnert organisasjon. Her gjenstår et forskningsarbeid. Ledelse av kirkelige profesjoner kan ta utgangspunkt i profesjonenes verdier. Det er også viktig å virkeliggjøre visjoner og mål i organisasjonen som også er faglig forankret. Det innebærer å respektere og ivareta deres autonomi med hensyn til hvordan arbeidsoppgaver skal utføres. Det kan gjøres gjennom et skjermende lederskap og ved å skape arenaer hvor de får utfolde seg. Videre skaffer ledere ressurser der kunnskapsarbeiderne kan utvikle faget og seg selv. Det utgjør, sammen med
Denne boken har tatt opp et mangfold av perspektiver som har belyst de komplekse fenomenene profesjon og ledelse i Den norske kirke. Det har gitt en oversikt over komplekset og drøftet flere sammenhenger. Hvert deltema kan utforskes videre hver for seg i dybden. Fortsatt gjenstår utforskning av det som denne boken har avgrenset seg mot for å kunne ha et tilstrekkelig klart sikte. Profesjonene og frivillighet er et relativt uutforsket tema som peker seg ut. Det samme gjelder profesjonens forhold til rådsstrukturen, ikke minst menighetsrådene som styringsorgan. De identifiserte særtrekkene ved de kirkelige profesjonene kan behandles teologisk. Jeg tenker da særlig på kallsbegrepet, som vil være tjent med flere empiriske og systematisk-teologiske studier. Videre har Den norske kirke gjennom flere tiår produsert utredninger om vigsling og hva den innebærer. En samlet teologisk studie av dokumentene som finnes vil være på sin plass. Videre innbyr denne boken til videre sammenlignende studier med kirkelige profesjoner i andre nordiske land, eller med profesjoner i andre sektorer enn den kirkelige. Endringene som Den norske kirke nå står i, gjør den til en fruktbar mark for forskere i profesjonsstudier og organisasjons- og ledelsesfagene også i årene som kommer.