Boka er utgitt med støtte fra VID vitenskapelige høgskole.
ISBN trykt bok: 978-82-02-71990-6
ISBN PDF: 978-82-02-70623-4
ISBN EPUB: 978-82-02-723866
ISBN HTML: 978-82-02-723859
ISBN XML: 978-82-02-723873
DOI:
Dette er en fagfellevurdert antologi.
Omslagsdesign: Cappelen Damm AS
Omslagsbilde: Getty Images / Thitaree Sarmkasat
Cappelen Damm Akademisk/NOASP
Denne boken springer ut av flere kilder. En viktig ressurs har vært vår undervisningserfaring ved masterprogrammet i verdibasert ledelse ved VID vitenskapelige høgskole. I tillegg har høgskolen i en årrekke hatt flere undervisningsoppdrag for kirkelige og diakonale organisasjoner. Dessuten har vi, både gjennom egen forskning og veiledning av masterstudenter, ervervet viktig empirisk innsikt som gir grunnlaget for å utvikle en alternativ presentasjon av generelle teoretiske perspektiver som treffer den kirkelige kontekst. Vi som er redaktører har arbeidserfaring fra Den norske kirke, og kan også trekke veksler på verv vi har hatt i ulike råd og utvalg.
En særlig målgruppe for boken vil være studenter ved utdanningene som kvalifiserer til kirkelig tjeneste, eksempelvis teologi, diakoni, kirkelig undervisning og kirkemusikk. Videre vil også andre yrkesgrupper som peiler seg inn på arbeid i kirken, ha utbytte av boken. Boken skal kunne favne og leses av alle som har kirkelig lederstilling. I tillegg skrives denne boken også for praktikere som allerede jobber i kirken. Kapitlene gir et utenfraperspektiv og belyser deres arbeidsvirkelighet og erfaringer. Personer med verv i menighetsråd og fellesråd vil også ha utbytte av boken. For organisasjons- og ledelsesforskere vil boken gi en innføring i kirkefeltet og kirkekonteksten.
Vi som er redaktører har vært aktive forfattere av kapitlene. I tillegg vil vi takke øvrige forfattere, Frank Grimstad, Mildrid Fiske og Åslaug Styve Mjånes, for samarbeidet. Underveis i arbeidsprosessen med boken har vi fått verdifulle innspill på kapittelutkast fra professor Arild Wæraas ved VID samt fra fagsjef i Den norske kirkes presteforening, Per Kristian Aschim. Vi retter også en takk til Frank Grimstad og Leif Stapnes, som er kolleger ved VID, og professor Harald Hegstad ved MF vitenskapelig høyskole, som har gitt respons på enkeltkapitler. En anonym fagfelle har gitt konstruktive kommentarer til inspirasjon i skrivearbeidet. Vi takker
Sist vil vi takke Cappelen Damm Akademisk og redaktørene Simon Aase og Ann Kristin Gresaker for godt samarbeid.
Arne Erik Sæther beskriver kirken i et dikt som har fått plass i Norsk salmebok, nummer 561:
VID vitenskapelige høgskole, Oslo, april 2021
Stephen Sirris og Harald Askeland
This chapter introduces the subject matter of this book – church organizing and leadership – and key concepts. The book’s point of departure is recent reforms in the Church of Norway as well as broader cultural and societal changes. This chapter answers the question: How can organization and leadership in the Church of Norway be understood as values-based and practice-oriented? We provide a conceptual framework that serves as the epistemic anchoring of this anthology. First, an institutional values-based approach (
Denne boken beskriver utvalgte sider ved kirkelig organisering og ledelse ved å presentere og analysere relevante nyere norske forskningsbidrag.
Den norske kirke har siden 1990-tallet gjennomgått betydelige endringer. Kirken har utviklet en mer omfattende virksomhet med flere ansatte innenfor en styrket forvaltningsorganisasjon. Prosessen skjøt fart med økende delegering av oppgaver fra offentlige til kirkelige organer. Sentrale milepæler var selvstendiggjøringen av soknet fra kommunene i 1997 og fristillingen av folkekirken fra staten i 2017 (
I tillegg til ordningsmessige endringer har kirken gjennomført reformer på sentrale virksomhetsområder. Trosopplæringsreformen har satt spor i nye arbeidsmåter og stillingskategorier (
Disse parallelle prosessene setter i økende grad spørsmålet på dagsordenen: Hvordan kan kirken best organiseres og ledes? Mens kirkelig organisering, styring og ledelse tradisjonelt har vært sett på som et underordnet spørsmål om hensiktsmessighet, omtalt som
Utviklingstrekkene vi har beskrevet så langt bør følges opp av relevant og faglig forankret refleksjon om organisering og ledelse. Dette er et behov denne boken har som formål å imøtekomme. Den norske kirke er en kompleks organisasjon som inneholder et mangfold av eksempler på ulike organisasjons- og ledelsesformer. Mens en organisasjon forstås som et sosialt system bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og for å realisere bestemte mål (
Dette delkapitlet gir en innføring i fagfeltet kirkelig organisering og ledelse. Til tross for at Den norske kirke er landets eldste organisasjon, landsomfattende og med 69 % av befolkningen som medlemmer i 2020, foreligger det relativt få empiriske forskningsbidrag om kirkelig organisering og ledelse. Likevel har praksisfeltet vist interesse for temaet. Det gjenspeiles ved at tidligere Diakonhjemmet høgskole, nåværende VID vitenskapelige høgskole, siden 1974 har tilbudt en lederutdanning for kirkelige og diakonale ledere. Fra 1980-tallet har det vært gjennomført ulike kurs for sokneprester i regi av Den norske kirkes presteforening, etter hvert med betegnelsen pastoral lederutvikling, i samarbeid med de teologiske fakultetene. I 1990 etablerte KA Kirkens arbeidsgiver- og interesseorganisasjon kurs for folkevalgte i menighetsråd og kirkelig fellesråd, samt for kirkeverger. Siden 2004 har det, som del av VIDs mastergradsprogram i verdibasert ledelse, vært mulig å ta mastergrad i ledelse med en kirkelig spesialisering. Praksisfeltets behov og voksende interesse for ledelse har gjort at ledelsesemner er integrert i flere kirkelige profesjonsutdanninger.
En av de tidligste bidragsytere på feltet kirkelig organisering og ledelse, sivilingeniøren Roar
I forbindelse med stortingsbehandlingen av ny kirkelig lovgivning midt på 1990-tallet, utgav KA arbeidsorganisasjon for kirkelige virksomheter ressursbøker om kirkelig organisering og ledelse. Der ble allmenn ledelsesforståelse anvendt på kirkelige lederroller og alternative modeller for organisering av ledelsesfunksjonen i lokalkirken (
Innenfor praktisk teologi har den empiriske vendingen medført at samfunnsvitenskapelige metoder brukes for å utforske menigheter (
I 2003 utkom boken
Det gryende fagfeltet kirkelig organisering og ledelse har dermed utviklet fornyede perspektiver og blitt tilført teoretiske begreper som gir nyttige verktøy for å analysere utviklingen i og av kirkeorganisasjonen. Denne bokens anliggende er ikke å foreta en ukritisk import fra organisasjons- og ledelsesfaget inn i kirkelig kontekst. Derimot argumenterer vi for at forskningsinnsatsen siden 1990-tallet har bestått i en kontekstualisering som gir selvstendige og relevante innspill til kirkelig organisering og ledelse som et distinkt fagområde. En slik kontekstsensitivitet ivaretas gjennom det vi har valgt som denne bokens teoretiske rammeverk: verdibasert ledelse (
Organisasjons- og ledelsesfaget er omfattende. Vi har derfor valgt å avgrense dette kapitlet til to utvalgte hovedperspektiver som bidrar til å profilere bokens prosjekt. Ut over dette innledningskapitlet er boken todelt, og tar henholdsvis for seg kirkelig organisering (kapittel 2–6) og kirkelig ledelse (kapittel 7–11). Den første hoveddelen av boken tematiserer ulike trekk ved kirken som er av betydning for virksomheten og som legger føringer for ledelsespraksis. I del to har de første kapitlene et tydelig teoretisk preg, mens de siste presenterer og drøfter ulike lederroller og lederkategorier på grunnlag av empiriske studier. Begge de to hovedperspektivene, et institusjonelt verdibasert og et praksisorientert syn på organisering og ledelse, er tydelige i alle kapitlene eksplisitt eller som underliggende premiss. I det følgende presenterer vi disse perspektivene samt sentrale begreper som vil gå igjen i enkeltkapitler, og drøfter deres relevans for å forstå historiske og pågående prosesser i Den norske kirke.
Det er ikke likegyldig hvordan kirkens ordninger regulerer virksomheten. Selv om kirkelig organisering i lutherske kirker tradisjonelt omtales som et spørsmål om hensiktsmessighet, er det likevel en utbredt oppfatning at Den norske kirkes oppdrag og identitet legger føringer for tjenlig praksis og organisering (
I et større historisk og globalt perspektiv er spørsmålet om tjenlig kirkeorganisering blitt besvart på mange ulike måter. Men tar vi utgangspunkt i Den norske kirke, er kirkens visjon en veiviser. Kirken ønsker å være en «bekjennende, misjonerende, tjenende og åpen folkekirke». Disse verdiene angir retningen, men ingen klart definerte mål. Menighetene kan vektlegge ulike sider av disse verdiene ettersom menighetene har forskjellige preg avhengig av geografiske og kulturelle forhold. At kirken er både landsdekkende og demokratisk, åpner et fortolkningsmangfold. Kirkedemokratiet har vært et premiss for opphøret av statskirkeordningen og fristillingen av folkekirken. Verdien demokrati tematiseres i kapittel 5. Frank Grimstad drøfter Den norske kirke som en demokratisk kirke, og analyserer hva denne verdien betyr og hvilke følger den har for organisering og ledelse. Kapitlet bidrar med ny oversikt over ulike
Selv om boken ikke primært er normativt orientert, har alle kapitlene et tydelig verdiperspektiv. Et verdibasert perspektiv er naturlig fordi kirken er en religiøs organisasjon. Organisasjonsidentitet kan forstås som varige, sentrale og distinkte trekk. Verdier antas å være et kjerneelement ved en organisasjons selvforståelse (
Verdier er individuelle og kollektive oppfatninger om ønskelig atferd på tvers av situasjoner, mål og idealer som gir retning for eller evaluerer praksis. Implisitt i definisjonen inngår at verdier 1) eksplisitt eller implisitt er kontekstuelle og situert i tid og rom, 2) tjener til å mobilisere og gi retning for handling, 3) er ikke mulig å observere, men blir manifestert i eller gjennom refleksjon over praksis, 4) tilegnes gjennom sosialisering i grupper eller gjennom utprøvende læring, 5) blir konstituert, opprettholdt og endret i dialektisk interaksjon mellom individet og kollektivet, 6) også når verdier er delt de de er tvetydige og åpne for fortolkning.
Med dette som utgangspunkt, står mange av artiklene i en institusjonell teoretisk tradisjon (
Et konkret eksempel på institusjonell påvirkning er hvordan kirken som en del av det norske samfunnet reguleres av lovgivningen. Likedanning med legitimitetsimplikasjoner kan illustreres ved at kirkelig virksomhet, som følge av å være koblet til statlig forvaltningsutvikling siden 1990-tallet, er underlagt målstyring. Dette perspektivet behandles i kapitlet om institusjonelle rammer som understreker kirkelig organisering og ledelse som kontekstuelt fenomen (kapittel 6). Frank Grimstad beskriver og drøfter hvordan institusjonelle rammer legger føringer for ledelse. Særlig vekt legges på regulerende rammer, et perspektiv som i stor grad har vært fraværende i ledelsesfaget. Flere eksempler illustrerer hvordan kirken er innleiret i stat og sivilsamfunn og dermed bidrar til det handlingsrommet ledere har. Kapitlet trekker veksler på den amerikanske organisasjonssosiologen Richard
Institusjoner er styrende strukturer og mønstre, som innbefatter verdier og normer for sosial atferd. Aktører og organisasjoner som handler i overenstemmelse med disse oppnår legitimitet og støtte i omgivelsene. Institusjoner har evne til å motstå endring, og historie har en betydelig vekt som stabiliserende og rutiniserende faktor (
Hvordan institusjonaliseringsprosesser konkret utspiller seg, utdypes i bokens tredje kapittel, der Stephen Sirris, Harald Askeland og Frank Grimstad drøfter tre spesifikke trender: Demokratisering refererer til fremveksten av ulike råd på forskjellige nivåer i kirken og hvordan lekfolket supplerer den tradisjonelle autoriteten hos presteskapet. Korporativisering betegner økt vekt på ledelse som organisatorisk mandat. Profesjonalisering omhandler spesialisering av arbeid og fremveksten av menighetsstabene. Dette kapitlet gir dermed en oversikt over sentrale utviklingstrekk ved Den norske kirke i nyere tid, samtidig som utviklingen rammes inn og drøftes i relasjon til sentrale institusjonelle endringer. Ved å beskrive fremveksten av organisatoriske, ledelsesmessige og profesjonsorienterte dimensjoner ved kirken, relateres kapitlet til at organisasjoner og institusjoner har en dynamisk historie der de formes gjennom arbeid og intensjoner som søkes realisert, men også gjennom historisk gitte institusjonelle mønstre. Forfatternes litteraturgjennomgang av utviklingstrekkene viser at de tre trendene er parallelle, men fremtrer tydeligere i noen perioder enn andre. Alle trekkene vektlegger økt interaksjon og samspill mellom aktørene.
Institusjonaliseringsteori er vag når det gjelder spesifisering av institusjonaliseringens drivkrefter, men prosessen betraktes i det store og hele som en naturlig utvikling. Dette ligner en organismes samspill med sine omgivelser. Men institusjonalisering vil også kunne fremstå som bevisste
Videre avdekker et institusjonelt perspektiv at den empiriske kirkevirkeligheten inneholder en rekke mellomformer fremfor rendyrkede idealtyper. Hybridisering er derfor et begrep leseren vil møte flere steder. Begrepet er hentet fra biologien og refererer til krysningen av arter, men termen er importert til andre områder. Med hybridisering menes at ulike elementer, ideer eller logikker smeltes om og blir til noe nytt som er forskjellig fra det som var tidligere. Grunnleggende betegnes ulike mellomformer og kombinasjoner av elementer man vanligvis finner adskilt hver for seg. Slike nye kombinasjoner vil kunne fremme nytenkning og innovasjon (
Hybridisering på sektornivå henger sammen med endringer i kontekstuelle rammebetingelser eller glidende overgangene mellom ulike sfærer. Det betegner her organisasjoner som befinner seg i skjæringspunktet mellom ulike sektorer. Med hybridisering på organisasjonsnivå forstår vi at organisasjonen inneholder strukturelle, kulturelle og prosessuelle elementer fra ulike organisasjonstyper. Hybride organisasjoner innehar ofte flere og motstridende logikker, noe som kan kreve komplekse systemer og strukturer for å samordne disse logikkene (
I denne boken er hybridisering et nyttig begrep for å forstå hvordan gamle og nye idealer og utrykk har blandet seg i kirkelig organisering og ledelse og dermed utgjør et komplekst mangfold med ulike hybridiseringer. Dette poenget illustreres i kapittel 4, om kirke og menighet som organisasjon. Her argumenteres det for at ingen organisasjonsteori er nøytral, og at anvendelse av organisasjons- og ledelsesteori forutsetter en viss oversikt over grunnleggende faglige premisser. Kapitlets bidrag ligger i utvikling og anvendelse av et rammeverk som sorterer ulike teoritradisjoner ut fra kunnskapsteori og handlingsteori, med fire sentrale sett av teorier. Disse blir kort presentert, og tidligere forskning på religiøse organisasjoner tilordnes denne rammen ut fra deres teoretiske forankring. Slik bidrar kapitlet også til et riss av en faghistorisk utvikling. Avslutningsvis peker kapitlet på hvilke nyutviklinger som anses potensielt interessante i en videre utforsking av kirkelig organisering: multistandardorganisasjon, hybride organisasjoner og institusjonelt arbeid.
Vi drøfter i det følgende relevansen av bokens andre hovedperspektiv; en praksisorientert tilnærmingsmåte til kirkelig organisering og ledelse. En viktig bærebjelke i boken er at praksisorientering henger sammen med de tre begrepene kontekst, lederjobb og samhandling.
En praksisorientering favner ulike nettverk av samhandling mellom aktører. Dette er særlig nyttig gitt kirkens organisering med mange nivåer og interessenter. Videre gir praksisperspektivet på ledelse en deskriptiv fremfor normativ tilnærmingsmåte. Det samsvarer med vår posisjon, hvor vi i mindre grad tar stilling til hvordan ledelse bør utøves, men legger mer vekt på beskrivelser og forklaringer. Det forutsetter at vi har en empirisk interesse for å undersøke hvordan organisering og ledelse
For ledere er organisasjonen konteksten og innrammingen for utøvelse av lederjobben, samtidig som ledere ved sitt ansvar og mandat kan skape kontekst for andres arbeid. Ledere kan bidra til å fortolke situasjon og formål for organisasjonens videre arbeid eller strategiske satsing (
Også kapittel 7 bidrar til å posisjonere et kontekstuelt perspektiv. Her påpekes sentrale utviklingstrekk og tradisjoner innen ledelsesfaget, og innsiktene relateres til særtrekk ved kirken. Gjennom ledelsesfagets historie har ulike begreper hatt gjennomslag, som administrasjon, ledelse, lederskap og styring. Disse har vekslet mellom å være toneangivende. Kapitlet setter disse begrepene i relasjon til hverandre. Det argumenteres med at selv om begrepene kan skilles analytisk, er de innvevd i hverandre
Kontekst innebærer at praksiser er situert ikke bare i rom, men også i tid. Vårt rammeverk innebærer at kirkelig organisering både må forstås i et institusjonshistorisk perspektiv og samtidig i forhold til nåværende institusjonelle kontekst. Ikke minst er dette viktig fordi kirken kan sies å operere i skjæringspunktet mellom ulike institusjonelle kontekster, altså som en hybrid (
Vårt andre utgangspunkt for en praksisorientering, er at ledelse for mange er en jobb med et organisatorisk gitt og forankret mandat. Kirken har gitt personer i oppdrag å fylle lederposisjoner. Ledelse innebærer et ansvar for flere enn seg selv, og for flere oppgaver enn man selv kan ivareta. Derfor inngår både relasjoner og oppgaver som sentrale dimensjoner i ledelsesutøvelsen. Videre må ledere både ha blikk for livet innenfor organisasjonen, men også for hva som skjer i omgivelsene. Vi forstår
Fremfor et entydig fokus på strukturer og ordninger, ser vi på hvordan dynamikken er mellom strukturer og aktører og hvordan de gjensidig påvirker hverandre. I et sosiologisk ordforråd tar denne boken høyde både for organisering som rammer, men også ledere som aktører. Dette anliggendet er hovedsaken i kapittel 9. Stephen Sirris og Harald Askeland gir en innføring i hvordan kirkeledelse er studert som ledelse i praksis i en norsk kontekst. Denne retningen gjør bruk av begrepene rolle og identitet. Forfatterne undersøker forholdet mellom rolle og identitet gjennom en analytisk kobling av empiriske studier av kirkeledere fra en periode på over tjue år. Kapitlet viser ulike rollemønstre blant kategorier av kirkeledere og hvordan mønstrene har utviklet seg. Et viktig funn er at kirkelige lederroller fylles med stadig mer arbeidsgiverrelatert og administrativt innhold. Det organisatoriske mandatet er blitt tydeliggjort, noe som har bidratt til å gjøre lederrollene mellom prester, proster og kirkeverger likere. Forfatterne drøfter også hvordan roller og identiteter hybridiserer og kan inneholde spenninger mellom faglige og ledelsesmessige orienteringer.
Et tredje viktig poeng i bokens teoretiske rammeverk som gjelder praksisorientering, og implisitt i det foregående, er at utviklingen i Den norske kirke har ført til mer interaksjon og samhandling mellom ulike nivåer og aktører. Utviklingen av Den norske kirke har gjort den til en arbeidsorganisasjon, noe som krever både organisering og ledelse. Arbeidsfellesskapet i menighetene har vokst. Det medfører en rekke utfordringer både når det gjelder organisering og ledelse. Interaksjonen krever administrasjon, styring og samhandling (
Men også arbeidsgiversiden er profesjonalisert i Den norske kirke. Det moderne arbeidslivet og gjensidig avhengighet kan også føre til konflikter. Kapittel 11 poengterer at konflikter er uunngåelige og naturlige samt følger av utstrakt demokratisering og individualisering. Kapitlet viser hvordan personalkonflikter har blitt forstått og håndtert i Den norske kirke siden 1980-tallet. Stephen Sirris og Frank Grimstad identifiserer tre beslektede begreper som har vært sentrale i dette arbeidet: konfliktforebygging, konfliktforståelse og konflikthåndtering. Disse er innhentet fra den allmenne litteraturen og brukt i kirkelig kontekst. Fra å være et implisitt tema og overlatt til de lokale partene, har konflikt blitt et viktig ansvar for kirkeledere, i tråd med arbeidsmiljøloven. Kapitlet reflekterer over hvordan konflikter gir utfordringer for kirkeledere.
Dette kapitlet har tatt opp spørsmålet:
For det første bidrar boken gjennom rammeverket til et helhetsperspektiv på organisering og ledelse i Den norske kirke. En slik samlet fremstilling er ikke gjort tidligere. Siden kirkeloven ble innført i 1997 har kunnskapsutviklingen på området skutt fart. Boken trekker veksler og sammenstiller kunnskap som er presentert gjennom ulike studier i denne perioden. Helhet forutsetter mange deler, og boken tar opp et bredt spekter av temaer, noe bokens todeling er et utrykk for. Videre er ulike aktører studert med en hovedvekt på lokale kirkelige ledere som prester, proster og kirkeverger. Selv om menigheten og det lokalkirkelige nivået får mest oppmerksomhet, belyses det ved hjelp av bredere kontekstuelle forhold som bidrar til å perspektivere og posisjonere praksis i en større sammenheng. Men helheten gjelder mer enn sammenstilling. Bokens anliggende er å vise at et institusjonelt verdibasert perspektiv står seg godt sammen med en praksisorientert tilnærmingsmåte. Disse to delene av bokens teoretiske rammeverk kompletterer hverandre. Dette kapitlet har begrunnet rammeverket og illustrert dets nytteverdi i møte med kirken som forskningsobjekt. Rammeverket tar både høyde for kirkens identitet og verdier som religiøst fellesskap, og for kirken som en organisasjon med mange praksiser i form av virksomhet og aktiviteter. Kapitlet har påpekt relevansen av å sammenholde begge perspektivene.
Bokens distinksjon, men ikke adskillelse, av organisering og ledelse understreker vårt andre hovedbidrag. Rammeverket integrerer både struktur og aktør, eller system og individ. Ut over å gi beskrivelser av aktørers praksiser, settes disse inn i en organisatorisk sammenheng. Å arbeide i en kirkelig organisasjon gir handlingsrom med både muligheter og begrensninger. Boken beskriver hvordan ulike typer institusjonelle rammer omgir praksiser og setter dem i relasjon til andre praksisnettverk. Denne boken understreker ledelse som en organisatorisk forankret funksjon fremfor individuelt lederskap. Dette ståstedet er rotfestet i empiriske data fremfor preskripsjon av hvordan kirkelig organisering og ledelse bør
Vårt teoretiske rammeverk muliggjør for det tredje både en synkron og en diakron orientering. Som drøftingen viser, er utgangspunktet vårt omfattende endringer i Den norske kirke. Bevissthet om og sensitivitet for kontekst er derfor fremtredende i denne boken. Dette innebærer at den primært er opptatt av kirkelig organisering og ledelse slik disse fenomenene utfolder seg nå. Like fullt er det en tydelig diakron eller historisk interesse i boken. Den viser seg gjennom oppmerksomheten på å sette fenomenene på en tidslinje ved å beskrive utviklingstrekk. På en side er dette naturlig gitt kirkens lange tradisjon som viser både kontinuitet, men også gradvis utvikling og brudd. Boken tar derfor et utgangspunkt i kirkens autorative kilde, Bibelen, gjennom referanser til kirkens fremvekst som fellesskap og organisering, nemlig ekklesiologien. Dermed står boken både i en historisk forankring gjennom bevissthet om kirkens historiske utvikling, samtidig som den gjennom analyser og drøfting av kirkens nåværende fremtredelsesformer gir frempek.
For det fjerde bidrar bokens rammeverk til kunnskapsutvikling ut over å være en sammenstilling av eksisterende forskning. Et sentralt bidrag her, er hvordan et verdibasert institusjonelt perspektiv kombinert med et praksisorientert perspektiv bidrar til å forstå organisering og ledelse i Den norske kirke. Med dette utgangspunktet settes teoretiske modeller og begreper i dialog med kirkevirkeligheten. Begrepene gir redskaper å tenke med og vil kunne ha praktiske implikasjoner for kirkelig virksomhet så vel som utforming av organisering og ledelse. Boken gir en rekke drøftinger av forholdet mellom det allmenne og det spesifikt kontekstuelle hva gjelder organisering og ledelse. På dette punktet gir boken et viktig teoritilfang til religiøse organisasjoner. Et eksempel er utforskningen av mellomformer av det som ofte beskrives som dikotomier og motsetninger. Hybridisering muliggjør en mer nyansert tilnærmingsmåte til forståelsen av roller og identiteter. Et annet eksempel er utviklingen av en modell for institusjonell ledelse som ivaretar både etablerte rolletypologier, basert på ledelsespraksis, og samtidig gir rom for en verdibasert
Avslutningsvis kan vårt teoretiske rammeverk, et institusjonelt verdibasert og et praksisorientert perspektiv på organisering og ledelse, være relevant også for andre organisasjoner enn Den norske kirke. I en tid som setter stadig høyere krav til kvalitet på varer og tjenester, effektivitet og måloppnåelse, samarbeid og spesialisering, kreves mye av organisasjoner og ledere. Bokens anliggende er at bevissthet om verdier og identitet er en viktig ressurs for å kunne prioritere. En praksisorientering komplementerer dette gjennom vekt på lederhverdager og konkrete og håndfaste måter å realisere organisasjonens oppdrag i den aktuelle konteksten.
Due to the complexity of its functions, the church can be understood in various disciplines which offer different perspectives, concepts and metaphors. This chapter explores how theology and organizational sociology conceptualize the church as a collective. We aim at establishing a dialogue on the collective notion of the church as a religious organization using the concepts organism and organization as applied in the theological discipline of ecclesiology and utilizing insights from organization theory. Both hold that the church is a gathering of people coming together for religious purposes. Starting with a shared understanding of the collective, we present relevant insights from both domains. We analyze selected contributions in each tradition that enable an ongoing dialogue between them. The chapter argues that cross-disciplinary perspectives are beneficial to developing church organization.
Kirken kan forstås som et åndelig fellesskap av troende, men den kan også sees som en organisasjon. Disse ståstedene kan utelukke hverandre eller kombineres i ulike varianter. For eksempel kan Den norske kirke betraktes fra en rekke synsvinkler, avhengig av ståsted. Enkelte erfarer kirken eller menigheten som et kristent fellesskap av troende med et aktivt engasjement. For noen er kirken en arbeidsplass hvor man hever lønn for sin innsats. For andre igjen er kirken en sentral institusjon i samfunnet som bidrar til å markere høydepunkter i året og overganger i livet. Et grunnleggende spørsmål er om tro kan organiseres. Som vi skal se, er kirken en religiøs organisasjon som er grunnlagt på den kristne troen og har som formål å fremme denne. Ulike erfaringer og ståsteder retter søkelyset på forskjellige sider ved kirken og dens virksomhet. Gitt et slikt mangfold argumenterer vi i dette kapitlet for at det er nyttig å bruke flere faglige perspektiver for å forstå kirkens kompleksitet.
Kapitlet undersøker ulike forståelser av kirken som fellesskap. Derfor identifiserer vi begreper som griper dobbeltheten i religiøse fellesskap som fremtrer korporativt i samfunnet. Teologi og organisasjonssosiologi er fagdisipliner som aktivt har bearbeidet denne typen spørsmålsstillinger og begreper. Begge fagfeltene gir innspill til å forstå og belyse kirken som fellesskap eller kollektiv, og bruker sitt eget vokabular, modeller og metaforer. Kirken som kollektiv relaterer til hvilke teoretiske perspektiver og modeller som er legitime i forståelsen av kirken. I tillegg handler det om betydningen av de modeller vi anvender – og ikke minst deres styrke og svakhet for å utvide forståelsen av kirken. Vi argumenterer for at organisasjonsteori vil få en stadig sterkere aktualitet for forståelsen av kirken, særlig i endringstider. Samtidig ønsker vi å bygge noen broer mellom organisasjonsteoretiske begreper relatert til religiøse organisasjoner og ekklesiologiske forutsetninger, som i teologi faget representerer læren om kirken.
Kapitlet belyser teologiske og sosiologiske kollektivbegreper og kategorisering av religiøse organisasjoner. Formålet er å identifisere og sammenligne innsikter fra begge fagområdene. Vi polariserer dem ikke, men forutsetter at begge er nyttige. Problemstillingen vi søker å besvare, er:
En organisasjon er abstraksjon av sosiale relasjoner og handler grunnleggende om interaksjon, samhørighet, verdifellesskap og praksiser. Organisasjon kan dermed fruktbart sammenlignes med begreper om andre sosiale relasjonssett eller arrangementer. En slik presentasjon er gjort av sosiologen Willy
Vi snakker om organisasjoner av ulike slag som om det var saker og ting man kan ta på. Som om det var organismer eller maskiner eller hus eller noe slikt. Men den ubehagelige sannheten er at ingen har noensinne sett en organisasjon. Det gjør at studiet av organisasjoner blir både vanskeligere og mer interessant. For at det skal bli noen organisasjoner å snakke om, så må vi konstruere dem selv. Det er de bildene av organisasjoner som vi har i hodene våre, vi diskuterer når vi drøfter organisasjoner.
Som Brunsson poengterer, er organisasjoner ikke fullt ut objektive eller sansbare størrelser. Mange organisasjoner vil kunne beskrive seg som verdibaserte. De fremmer immaterielle verdier og bygger relasjoner og fellesskap av immanent og, i tilfellet religiøse organisasjoner, transcendent
Innenfor ekklesiologien har teologen Harald
Det er flere endringer i kirke og samfunn som innbyr til fornyet drøfting av kirkelig organisering. Norge har de siste tiårene hatt en overgang fra en luthersk enhetskultur til et sekularisert og pluralistisk samfunn. Et normativt ståsted er at kirkelig organisering må ta utgangpunkt i kirkens oppdrag. I luthersk tradisjon legger kirkens identitet og kall føringer for hensiktsmessig organisasjonsform og praksis (
Kirke og menighet er betegnelser for det kristne fellesskapet. Jesus kalte disipler til fellesskap med seg og hverandre. Evangeliet skaper tro på Kristus og bringer ham nær hvor Ordet lyder. Da konstitueres kirken, og menigheten oppstår. Uavhengig av nåværende utforming av kirkeordning, har kirkesamfunnene et felles utgangspunkt i Bibelens metaforer som beskriver det kristne kollektivet. Kirken som Kristi kropp (Rom 12 og 1 Kor 12) påpeker en identifikasjon mellom Kristus og kirken hvor de troende utgjør lemmer på legemet og har en organisk forbindelse. Kirken kalles også «Guds tempel» (2 Kor 6,14) og understreker at kirken er et fellesskap av mennesker fremfor å være en fysisk bygning. Teologen Karl Olav
I kirken har menigheten alltid utgjort den primære og viktigste konteksten for troende. Fellesskap utgjør også rammen for ledelse. I oldkirken fantes ulike mønstre og funksjoner for lederskap i menighetene, og disse var ofte parallelle til allmenne organiseringsformer i samtiden. Det er ikke mulig å lese et ensartet ledelsesmønster i menighetene ut fra Det nye testamente (
Det nye testamentet gir et alternativt ordfelt til styring, kontroll og herskermakt. Kirken tok i bruk samtidens begreper for ledende roller, for eksempel
Ledelse og organisering følger dermed av at kirken i sitt vesen er et fellesskapsfenomen – «et fellesskap av mennesker, samlet i Jesu navn, om Ordet og sakramentene» (
Gitt Bibelens og bekjennelsenes rike metaforer og kirkens kontinuerlige refleksjon om hva og hvem kirken er, argumenterer teologene Marit Halvorsen
Den amerikanske teologen Don
Den empiriske vendingen i teologien (jf.
Communio har utgangspunkt i forståelsen av Gud som treenig. Teologisk har begrepet sine røtter i det indretrinitariske fellesskap. Her forstås det som enheten mellom Gud, Sønnen og Den hellige Ånd. Kirken gjenspeiler dette og er i dynamisk utfoldelse. I Korinterbrevene brukes koinonia både om relasjonene i treenigheten, og om menigheter imellom (1 Kor 1,9). Men fellesskapet har også en etisk side (Apg 2). Communio handler grunnleggende om delaktighet (1 Kor 10,16; 1 Joh 1,3–6) og understreker hvordan individet inngår i en større sammenheng. På et overordnet plan inngår menigheter og konfesjoner i en større helhet. Ordparet communio og koinonia har også nedslag i den apostoliske trosbekjennelsen;
Dåpen som sakrament setter den enkelte inn i en ny relasjon ikke bare til Gud, men også til andre mennesker. I dette fellesskapet deler menneskene samme vilkår i relasjonen til Gud. Dåpen er i luthersk kontekst eneste medlemskriterium i kirkens felleskap, uavhengig om graden av deltakelse (
Som communio-ekklesiologien understreker, er kirken et fellesskap på tvers av tid og rom. Samtidig er kirken stedbundet og manifestert. I det følgende skisserer vi en ekklesiologi som vektlegger
Et sokn inneholder i juridisk forstand kun én menighet. I praksis kan soknet bestå av flere menigheter teologisk og sosiologisk, eksempelvis dersom det er flere gudstjenestefellesskap i soknet. Et fellesskap trenger ikke formell juridisk status som menighet for å fungere i betydningen gudstjenestefeirende fellesskap. Denne teologiske forståelsen har bekjennelseskarakter med bakgrunn i Confessio Augustana artikkel 7: «Men kirken er forsamlingen av de hellige der evangeliet blir lært rent og sakramentene forvaltet rett.» Sett i lys av Matt 18,20 blir kirken et konkret fellesskap preget av Jesu nærvær. Gudstjenestefellesskapet og menigheten/soknet var opprinnelig sammenfallende, men sekularisering og demografi har endret graden av samsvar. Opprinnelig var sammenhengen mellom organisasjon og gudstjenestefelleskap grunnleggende, men det har skjedd en oppløsning av forholdet mellom bosted og fellesskap. Ikke alle som bor innenfor soknegrensene er medlemmer, og de som er medlemmer, går ikke nødvendigvis i sin lokale kirke. De bor på ett sted, arbeider et annet og har gjerne fritidsbolig et tredje. Mange beholder et nært forhold til kirken hvor de vokste opp. Gudstjenestefellesskapet blir ofte en løst sammensatt gruppe som samles omkring Ordet og sakramentene. Eksempelvis er Svenska kyrkans ekklesiologiske minste minimum, kriterier for en menighet i Svenska kyrkan, et gudstjenestefeirende fellesskap, en kirke, en prest og et styre eller menighetsråd (
Det kan være nyttig å skjelne mellom menighet som nettverk og organisasjon, selv om det er en viss gjensidig avhengighet. Organisasjon betegner her ressurser, systemer og beslutninger, mens nettverk er løsere bånd, relasjoner og bekjentskaper. Nettverket trenger støtte fra organisasjonens langsiktighet og helhet. Studerer man utviklingen av kirken, argumenterer
Spørsmål om hva som er menighet, grupper innen menigheten og andre former for fellesskap og nettverk, lar seg i mange tilfeller likevel ikke besvare eksakt. I mange tilfeller vil forholdet mellom smågrupper, menighet, nettverk på tvers av menigheter gli over i hverandre uten at det er klart hvor det ene slutter og det andre begynner. (
Individualisering og demografiske endringer gjør begrepet
To be a liquid church means that we are able to combine with water to become fluid, changeable, flexible, and so on. […] Only by locating church within culture can we find way to develop a distinctive Christian expression within the culture.
Kirken er med andre ord ulike fellesskap av mange større fellesskap.
Denne andre hoveddelen av kapitlet tematiserer hvordan organisasjonsforskere har studert religiøse organisasjoner. Ifølge de britiske sivilsamfunnsforskerne Colin Rochester og Malcolm Torry er menigheter
Den engelske religionssosiologen James
Et annet viktig utviklingstrekk er utbredelsen av organisasjonsbegrepet. Ulike kollektiver i samfunnet forstås i økende grad som organisasjoner. Dette henger sammen med standardisering og at organisasjoner blir mer like hverandre. Utviklingen utgjør en de-kontekstualisering, hvor unike trekk er nedtonet til fordel for fellestrekk. Gamle og tradisjonelle institusjoner bruker nå maler for organisasjoner (
Den engelske religionsforskeren Margaret
I likhet med organisasjonsfaget, har samfunnsvitenskapelige metoder en sentral rolle i den delen av sosiologien som befatter seg med religion. Fellesskap forstås som samhandling og mellommenneskelige relasjoner.
Bidragene som hittil er omtalt, opererer med ulike kollektivbegreper når kirke og menighet beskrives som organisasjoner. For eksempel vil
Så langt har vi undersøkt ekklesiologiens og organisasjonssosiologiens forståelse av kirken som fellesskap. Videre drøfter vi først likheter og forskjeller i fagområdenes fellesskapsbegrep, og deretter forholdet mellom ekklesiologi og organisasjonsteori.
For å komme til rette med begge fagområder som studerer kirken som fellesskap, ønsker vi å nyansere to aspekter ved fellesskap. Distinksjonen
Organisme og organisk er positivt ladede begreper som kan representere en motpol mot det antatt mer statiske organisasjonsbegrepet. Begrepsparet fremstilles ofte som en dikotomi, altså en motsetning som utelukker et tredje alternativ. Dette ønsker vi å nyansere. Innenfor organisasjonsfaget brukes gjerne organisme for å betegne uformelle sosiale strukturer og kultur, mens organisasjon refererer til formaliserte atferdsstrukturer. Disse er ikke gjensidig utelukkende, men forutsetter snarere hverandre. Mens det sosiale miljø skaper kultur, normer og verdier gjennom relasjoner, er struktur mer knyttet til rutiner, systemer og hierarki. Kultur kan sammenlignes med muskler som får det strukturelle skjelettet til å bevege seg. Samtidig trengs strukturen for å opprettholde kulturen og gi den form og retning.
Noen skjelner mellom struktur og administrasjon på den ene siden, og kjernevirksomhet på den andre siden. Denne forståelsen er utbredt hos profesjonene grunnet spesialisering innenfor et gitt fagfelt. Struktur innbefatter formelle sider som arbeidsgiveransvar, forvaltning, økonomi og rammer for virksomheten. Kjernevirksomheten er sentrale oppgaver og innhold og utøvelse av fag. Men profesjonsutøvere arbeider i organisasjoner, og det er økt vekt på å skape samsvar mellom organisasjonens og ansattes mål og verdier. Så langt ser vi at dikotomier er nyttige som analytisk utgangspunkt, men i praksis kan ikke distinksjonene skarpt
Distinksjonen mellom rasjonelle og naturlige perspektiver på organisasjoner belyser skillet mellom organisasjon og organisme (
Vi kan også anlegge et
Rasjonelt |
Naturlig |
|
---|---|---|
System |
Institusjon |
|
Organisasjon |
Organisme |
Om en sammenholder
Perspektiver fra ekklesiologi og sosiologi kan gi komplementære analyser til et mer helhetlig bilde av organisasjonsforståelse. Begge fagområder har grenser, både for kompetanse, naturlig erkjennelsesområde og
Et bidrag med primær basis i sosiologi, eller nærmere bestemt organisasjonssosiologi og -teori, står også i et forhold til teologi som det faget der en tradisjonelt har analysert og drøftet kirke og menighet. Disse faglige tilnærmingene har hatt et anstrengt forhold (
Tilsvarende vil det være mulig å se ulik ekklesiologisk vektlegging i kollektivbegrepene. Vi har her påpekt at kirkelige aktørers organisasjonsforståelse, muligens som følge av de bildene eller metaforene som anvendes i teologiske analyser, trekker i retning av organiske begreper og organiske modeller. Oppmerksomheten rettes mot det lokale gudstjenestefeirende fellesskapet, jf. communio-begrepet. Organisasjonsfaglig representerer dette et naturlig syn på organisasjoner (
Samtidig har de europeiske majoritets- og statskirkene hatt en organisering, med tilhørende teologisk refleksjon, som også gjennom ekklesia-begrepet har fremmet mer strukturelt orienterte kirkeforståelser. En episkopal tradisjon vektlegger hierarkiet og lokale menigheter som grunnenheter av kirken. Tilsvarende viser utviklingen i mange lutherske kirker, med etablering av synoder eller kirkekonferanser, strukturelle trekk. Sammen med en synodal struktur vil det ofte etableres nasjonale kirkelige sekretariater til å forberede saker og iverksette vedtak på vegne av synoden.
Noe forenklet vil vi hevde at det er to grunnleggende grøfter å gå i dersom organisasjonsfaget og dets begrepsbruk skal anvendes i analyse og utforming av kirkelig organisering. Den ene er å anta at kirken er blitt og kun sees som organisasjon. Da vil en ha forvekslet modellene med det de skal si noe om. Det andre er å anvende begreper fra faget upresist – det vanskeliggjør en nødvendig debatt om kirkelig organisering. En insistering på at ekklesiologiske modeller kan danne et entydig grunnlag for organisering, møter utfordringer. Etter vår vurdering gir communio- og ekklesia-teologien normative idealer og fordringer til kirkelig identitet. Disse er viktige ressurser og premissgrunnlag i en organiseringsdebatt. Tidligere ble det gjerne hevdet at det var et skille mellom kirkens sosiale form og den åndelige virkelighet – «et åndens samfunn» (
Et viktig anliggende i dette kapitlet å styrke forståelsen av kirken i et organisasjonssosiologisk perspektiv, kompatibelt og i dialog med empirisk basert ekklesiologi. Det har tidligere vært hevdet at organisasjonsteori kan gi et selvstendig bidrag til analyse av kirke og menighet i deres sosiale framtredelsesform. Den amerikanske institusjonsteoretikeren, Paul DiMaggio (1998, s. 7) gir følgende begrunnelse:
because much religious activity is institutionalized and carried out through formal organizations (for example churches, religiously affiliated charities, religious presses and broadcasters), students of religion may have something to learn from the experience of their colleagues in the organizations field.
Samtidig har sosiologien og teologien ulike tilnærmingsmåter til det samme forskningsområdet. Teologisk kan «kirke og menighet» og «verden og samfunnet» omtales som atskilte, motstridige størrelser. Sosiologisk forholder man seg til samfunn, kirke og menighet som del av dette. Dessuten, som en følge av det forrige, vil en teologisk kunne tale om kirken som subjekt og studere og forholde seg agerende til samfunnet fra en autonom posisjon. Sosiologien vil her nødvendigvis måtte forholde seg til både kirke og samfunn som objekter for undersøkelse.
I diskusjonen kan det også være nyttig å skille mellom ulike fokus sosiologien kan anlegge i studiet av kirke, menighet og samfunn. Et generelt samfunnsperspektiv vil i kirkesosiologisk sammenheng omfatte kirkens og menighetenes omgivelser – hvordan samfunnsendringer påvirker kirke og menighet og eventuelt motsatt. Slike analyser vil kunne anvendes av kirken for å forstå sin plassering og sitt handlingsrom i et samfunn i endring. Videre kan søkelyset rettes mot kirke- og menighetsstrukturer, for eksempel ulike menighetsstudier, kirkestatistikk eller yrkesmessige rekrutteringsmønstre. Et siste felt vil kunne være analyser av teologiske konsepter på basis av kunnskapssosiologiske innsikter.
Dette kapitlet har belyst hvordan ekklesiologi og organisasjonsteori forstår kirken som fellesskap. Et sentralt argument har vært at kirke og menighet kan forstås ut fra ulike faglige tilnærminger som bør settes i dialog. Både ekklesiologi og organisasjonsteori anvender fellesskapsbegreper, dels ved hjelp av metaforer, mens andre baseres på deskriptive empiriske studier. I kirkelig sammenheng er skillet mellom organisme og organisasjon interessant som møte mellom to fagområder: teologi, gjennom ekklesiologien og kirkefagene, og organisasjons- og ledelsesfaget, med sin historie og andre begreper. Begrepsparet trekker veksler både på rasjonelle og naturlige perspektiver, som gir en fruktbar spenning. De siste tiårene har praktisk teologi sett en empirisk vending. Dette kan styrke fagområdenes dialog, men vil også nødvendiggjøre en gjennomtenkning av hvilke implisitte forutsetninger hvert fag
Kirken har benyttet seg av maler i samtiden for organisering og ledelse. Teologen Olav
This chapter provides an account of central aspects in the modern development of organization and leadership in the Church of Norway. By narrating the growth of organizational, managerial and professional dimensions embedded within the church, it analyzes three specific trends. Democratization refers to the emergence of councils on various ecclesial levels and the influence of lay persons supplementing pastoral authority. Corporatization denotes increased attention to organizational features including leadership and clarification of its mandate. Professionalization links to specialization of work and the growth of congregational staffs, including administrative and managerial positions. Our review of central processes shows that the trends are parallel, although some are stronger than others in specific epochs. These trends emphasize increased interaction and cooperation.
Alle organisasjoner er innvevd i ulike kontekster og preges av særskilte rammebetingelser. Påvirkninger fra organisasjonsomgivelsene er ikke statiske, men dynamiske og utvikler seg over tid. I dette kapitlet tar vi derfor
Kapitlet skisserer først den historiske utviklingen fra den kongestyrte, geistlige embetskirken etter 1814 til menighetsrådsloven i 1920. Deretter beskrives viktige utviklingsfaser frem mot opphøret av statskirken i 2012 og etableringen av en fristilt folkekirke i 2017. På bakgrunn av den historiske oversikten drøfter vi så tre sentrale utviklingstrekk eller trender: demokratisering, korporativisering og profesjonalisering. Disse begrepene kan forstås som trender i betydningen kontinuerlige strømninger eller varige tendenser. En trend er dermed noe annet enn en kortvarig moteretning. Hver trend har hatt vekslende styrke gjennom tiden, og er målbåret av sine respektive talspersoner gjennom aktørgrupper som fremstår som viktige interessenter: De folkevalgte representantene har arbeidet for demokratisering, i betydningen fremveksten av kirkelig rådsstrukturer og større formell innflytelse for lekfolket. Organisasjonenes ledere og administratorer har fremmet korporativisering; at kirken blir del av organisasjonssamfunnet og fremstår som en korporasjon eller organisasjon som eget rettssubjekt med egne beslutningsorganer. Fagfolk og yrkesutøvere uttrykker profesjonalisering, som vi forstår som nye stillingskategorier med definerte kvalifikasjonskrav og dertil økt kompetanse. Et hovedanliggende i kapitlet er å vise hvordan kirken både rammes inn av og anvender organiseringsformer som eksisterer i samfunnet. Vi beskriver også hvordan organisasjonsformene bearbeides og inngår i kirkens egen refleksjon og virksomhet. De tre trendene vi analyserer er i liten grad systematisk utforsket i kirkekonteksten. Derfor er kildene langt på vei sentrale aktørers egne beskrivelser, særlig gjennom utredningsarbeidet fra statskirke til selvstendig folkekirke.
Over tid har overgangen fra statskirke til fri folkekirke endret rammebetingelsene for organisering og ledelse i kirken lokalt, regionalt og
Selv om statskirkeordningen i Norge opphørte i 2012, oppfatter mange fremdeles kirken som semi-offentlig. Det skyldes både fortiden som statskirke og den fortsatte særskilte grunnlovfestingen i § 16: «Den norske kirke, en evangelisk-luthersk kirke, forblir Norges folkekirke og understøttes som sådan av staten», samt annen lovgivning. I tillegg kommer delt offentlig finansiering mellom stat og kommuner, samt kirkens rolle i gravferdsforvaltningen. Det gir en nær forbindelse mellom kirken, representert ved menighetsråd og kirkelig fellesråd som soknets organer, og kommunene. Disse rammene legger føringer for kirkelig organisering ut over å være eksterne og nøytrale omgivelser for kirken. Det dreier seg om rettslige og økonomiske rammebetingelser som former handlingsrommet for kirkelig organisering og ledelse. I tillegg har innvevingen i offentlig forvaltning gitt likheter mellom kirkelig og offentlig organisering, styring og ledelse. Samtidig innebærer en fristilt folkekirke en tydeligere plassering i sivilsamfunnet, mellom offentlig og privat sektor. Fristillingen kan beskrives som en privatisering av kirken som offentlig forvaltningsområde.
Samfunnsutviklingen har beveget seg fra embetsmannsstat til organisasjonsfrihet og demokrati. Kirkens utvikling gjennom statskirkeordningen har medført at tidligere og nye organisasjonsformer eksisterer side om side. Mangfoldet utgjør et konglomerat av autoritetsformer og styringsstrukturer som kan sammenlignes med en sedimentær bergart (
I embetsmannsstaten ble presten embetsmann. Da organisasjonssamfunnet vokste frem, fikk kirken i tillegg til sin embetsstruktur frivillige organisasjoner for ytre og indre misjon og diakoni. Og i vår tid kan sosiologer enda en gang konstatere hvordan den kirkelige utvikling forløper fullstendig parallelt med samfunnsutviklingen, denne gang både hva de frivillige arbeidsgrener og embetsstrukturen angår. For kirken som for samfunnet kan denne utviklingen beskrives med tre stikkord: demokratisering, byråkratisering og profesjonalisering. (
Den historiske skissen fra reformasjonen frem til 1945 er summarisk og trekker veksler på den historiske gjennomgangen som beskrives i viktige offentlige utredninger: NOU 1975: 30
Kimen til kirken ble etablert da Jesus samlet mennesker til fellesskap med seg og med hverandre. Likevel er det vanskelig å utlede normative utsagn om organisering og ledelse ut fra det nytestamentlige materialet (
I motsetning til den katolske kirke og mange andre kirkesamfunn har Den norske kirke etter reformasjonen ikke fremstått som en selvstendig korporasjon. Som livssynssamfunn har kirken vært en usynliggjort og privilegert del av statsforvaltningen (
For den senere demokratiseringen representerte reformasjonen en radikal endring av lekfolkets rolle og innflytelse. Det fikk større prinsipiell enn praktisk betydning. Luthers realpolitiske henvisning til fyrsten betød uendrede lederroller lokalt og sentralt i kirken. Grunnloven av 1814 videreførte den evangelisk-lutherske konfesjon som offentlig religion. Den kan best beskrives som en geistlig embetskirke styrt av kongen – regjeringen – ut fra grunnlovsbestemmelsen som gjorde kirkestyret til et kongelig prerogativ. Samtidig etablerte Stortinget seg som en aktør i kirkestyret gjennom sin bevilgnings- og lovgivningsmyndighet. Allerede i 1818 ble det vedtatt en lov som gav soknet, med amtmannens godkjenning, rett til å skrive ut skatt for å vedlikeholde kirkebygget. Ansvaret for kirke, kirkegård og lokale stillinger ble ført inn i ansvaret
Fra 1840-årene vokste kravet om å gjøre kirken selvstendig fra staten. Sentralt i denne reformbevegelsen var etableringen av egne kirkelige styringsorganer (
Styrket demokrati regulerer enkeltindividet i samfunnet og innebærer en utbredelse av rettigheter og plikter til alle deler av folket. I Norge ble det kirkelige demokrati innført i mange av lekmannsorganisasjonene fra 1840-årene (
Etterkrigstiden ble preget av gjenoppbygging av landet og sosialdemokratiske idealer. Det var optimisme og gründervirksomhet gjennom en utstrakt kirkelig og diakonal institusjonsbygging. Organisasjoner som
1960-tallet var preget av aktivitetskirken, men også økende behov for utredning og avklaring når det gjaldt kirkens rolle, struktur og reformer. Dette resulterte i to viktige utredninger:
Embetsteologien ble gjenstand for refleksjon og debatt, ikke minst med bakgrunn i opprettelsen av kateketstillinger i 1969 (
1980-tallet var et viktig tiår for kirkelig organisering og ledelse (
Effekten av Sivertsen-komiteen (NOU 1975: 30) og Stortingets behandling av kirkens ordning og tilknytning til staten frem mot 1996, var løsning på tre utfordringer. For det første ble den lokale kirke enda mer frikoblet fra geistlig tjeneste ved at flere menigheter etablerte stilling som daglig leder, noe som bidro til ytterligere utfordringer hva gjaldt enhetlig ledelse lokalt. For det andre fikk rådene teologisk og kirkerettslig legitimitet som styringsorganer. For det tredje måtte et styrket personalansvar ta utgangspunkt i de lokale rådenes ansvar, og kunne ikke forankres i Kirkemøtet. 1990-tallet satte ledelsesspørsmål for fullt på dagsorden på ulike måter. Presteforeningen påbegynte kurs i pastoral lederutvikling for sokneprester, mens Kirkerådet bidro med heftet
1990-tallet var preget av en rekke begivenheter med betydning for ledelsesforståelsen primært i lokalkirken. Etter en lengre prosess ble
2000-tallet var preget av revisjoner av tjenesteordninger for menighetsprest, prost og biskop (
Gjennomgangen har så langt vært kronologisk. Det følgende belyser tematiske utviklingstrekk som har vært gjennomgående strømninger og preget ledelsestenkningen. Vi strukturerer disse i tre hovedtrender som vi drøfter i det følgende: demokratisering, korporativisering og profesjonalisering.
Demokrati er en styrings- og ledelsesform som sikrer maktfordeling. Samfunnslivet har i økende grad kommet under demokratisk kontroll. I utgangspunktet gav denne styringsformen statsborgerne makt uten krav om tilgang til eiendom og kapital. Denne makten ble kanalisert gjennom politiske partier, faglige sammenslutninger og etter hvert også interessegrupper. Dette har også skjedd parallelt i kirken, om enn i noe mindre omfang. Rådsstrukturen er bygget opp fra lokalt til nasjonalt nivå, og tiltaksorienterte, arbeidstakerorienterte og interesseorienterte organisasjoner har engasjert seg. Et hovedspor i utviklingen er at kirkelige organer har tematisert ledelsesspørsmål siden midten av 1980-tallet. Dette har,
Et sentralt element i utviklingen var den vedvarende reformprosessen innledet med kirkeloven i 1897 og fulgt opp i menighetsrådsloven i 1920 (
Det er således god grunn til å se de representative strukturer i de historiske kirker som uttrykk for det bibelske prinsipp om kollektivt ansvar for kirken blant alle dens medlemmer. Praktisk talt er de styrende organer og råd i en kirke manifestasjoner av og redskaper for den kollektive styringsmyndighet hos alle som har del i de troendes prestedømme. (
I debatten som fulgte omkring fordeling av styrings- og lederansvar i kirken, var endringene i kirkeordningen ønsket fra kirkelig hold. Den prinsipielle grunnholdningen som
Prosessen har medført at sentrale rammer rundt prestetjenesten ble endret og nye organer og aktører kom til. Fra å være det eneste myndighetsorganet i lokalmenigheten, er det nå flere organer som har ansvar for tradisjonelle pastorale oppgaver. Et viktig grep var å plassere ansvar for «innarbeiding av kirkelig undervisning, diakoni og kirkemusikk» til menighetsrådet (
Med ny trossamfunnslov som trådte i kraft i 2021 ble Kirkemøtet etablert som Den norske kirkes øverste representative organ, og overtok som kirkestyre myndigheten som tidligere tillå Kongen og regjeringen. Som ledd i selvstendiggjøringen av kirken, har derfor gjennomføringen og oppslutningen om de kirkelige valg fått særlig oppmerksomhet (
Den andre hovedtrenden i utviklingen handler om at kirken i større grad fremstår som en selvstendig organisasjon med voksende behov for administrative funksjoner. Dette utgjør en nødvendig oppbygging av forvaltning i en mer selvstendig kirke. Kravet om reform og selvstendiggjøring har også nødvendiggjort artikulering av kirkens korporative side. Utover å hevde en egenartet identitet avgrenset fra samfunn og stat, har reformbevegelsen bidratt til korporativisering eller «organisasjonsgjøring» (
Det er et viktig poeng at endringene som fulgte med selvstendiggjøringen ikke utelukkende ble drevet frem av teologisk refleksjon, men gjenspeiler den generelle utviklingen i statlig forvaltning (
Organisasjonssamfunnet er etablert som en betegnelse på det moderne samfunnet, der organisasjoner fremstår som den dominerende sosiale formen (
Samtidig har flere påpekt at utbredelsen av organisasjonsbegrepet til nye felter også har sammenheng med reformbestrebelser, eller er blitt en konsekvens av dem (
Organisatorisk gir kirken eksempler på mange og komplekse former. Daglig leder-begrepet ble innført for å gi demokratiske organer en handlingsorganisasjon for å bygge demokratiet. Plassering av arbeidsgiveransvaret hadde som en konsekvens at man ble forpliktet på arbeidsrettslig lovgivning og hvem som leder arbeidet i arbeidsgivers sted; kirkelig fellesråd. Det gav sterkt fokus særlig til organisatorisk forankring og har bidratt til å styrke kirkevergerollen. Kirkemøtets kompetanse til å fastlegge vigsling og kvalifikasjonskrav omfattet ikke daglig leder-stillingene, derved har kirkeliggjøringen av daglig ledelse vært noe mindre vektlagt. Det var opp til arbeidsgiver fullt ut å fastlegge kvalifikasjonskrav. Da strukturen for den lokale kirke var på plass, startet arbeidet i kirkelige organer med å drøfte en fremtidig kirkelig organisasjon der kirken som organisasjon ikke bestod av to strukturer, rådsbasert og geistlig, men en helhetlig kirkelig organisasjon. Sentralt i dette stod refleksjon og utredning om hvor et felles arbeidsgiveransvar i fremtiden skulle plasseres, et utrykk for at en selvstendig korporasjon måtte tenke gjennom hva som var en tjenlig og effektiv organisering. Kirkens historiske innveving i kommune og stat har gitt kirken et sterkt offentligrettslig preg, og kirken har måttet forholde seg til utviklingen i offentlig forvaltning. Dette har preget forståelse av ledelse, økonomistyring og åpenhet i saksbehandling. Ettersom den offentlige reguleringen er blitt mer omfattende legges stadig nye forpliktelser overfor organisasjonen til daglig leder. Siden lovgivningen har vokst, er arbeidslivet mer regulert. Det medfører flere rettigheter og plikter både for arbeidsgiver og arbeidstakere. Det er blitt mer omfattende å ha arbeidsgiveransvar. Dette innebærer en formalisering av ledelse og en likedanning mellom organisasjoner i samfunnet om hvilke forventninger og hvilket innhold som ligger i ledelse. Et kirkelig særtrekk i tråd med samfunnsutviklingen, er at bispeembetet er styrket gjennom arbeidsgiveransvar og økt tilsynsmyndighet. Det gjenspeiles i tjenesteordningene (
Også før
Ny kirkelov medførte at man fikk fastslått hvem som var arbeidsgiver. Alle tråder fører til kirkelig fellesråd. Juridisk sett er myndigheten positivt avgrenset. Det innebærer at myndigheten ligger i fellesrådet dersom det ikke fastslått at den ligger hos andre. Dette innebærer at man fra fravær gikk til arbeidsgivers nærvær også på den måten at Stortinget lovfestet en «daglig leder» som skulle være arbeidsgivers representant i det daglige. (
Mange steder ivaretok soknepresten i ulik grad et slikt ansvar grunnet manglende mulighet for rådene til å ivareta dette ansvaret på sin fritid. Flere steder hadde det imidlertid vært arbeidet systematisk, også etter påtrykk fra sokneprester, for å opprette fellesråd og stilling som kirkeverge før loven. Sentralt her var også at Kirkedepartementet i to rundskriv i 1987 og 1988 oppfordret kommunene til å opprette lønnede kirkevergestillinger og antydet hvilke oppgaver disse skulle ivareta. Der slik stilling ble opprettet, gikk kirkevergen naturlig inn i funksjonene som personalansvarlig og leder i arbeidsgivers sted. Slik sett var kirkeloven på mange måter en kodifisering av en prosess som allerede hadde utviklet seg. Det var opprettet 250 kirkevergestillinger før loven trådte i kraft, blant annet som en naturlig tilpasning til rådenes ansvar og endringer som skjedde i kommunene etter at kommuneloven kom i 1993 (
Selvstendiggjøring og korporativisering med fremveksten av en selvstendig kirkelig organisasjon innebærer endringer i forankring av
Svært mye av virksomheten i kirken, som i andre organisasjoner, ivaretas av profesjonene. Avklaringen mellom stillinger og i stillinger var viktig for å sette styring og ledelse på dagsorden.
Opprettelsen av KA er et uttrykk for profesjonalisering av arbeidsgiveransvaret i Den norske kirke. Kirkemøtet behandlet i 1984 opprettelsen av Kirkens Personalråd som et underutvalg, men vedtok å utrede en egen arbeidsgiverorganisasjon som ble etablert i 1990. Dette understreket den selvstendiggjøringen lokalkirken var i ferd med å oppnå. Kirkemøtet anbefalte en organisasjon bygget nedenfra som kunne hjelpe menighetene
Kirken er et organisk fellesskap og et troens samfunn. Men kirkens organiske liv kan ikke løsrives fra dens organisatoriske ordninger. Nettopp arbeidsgiveransvaret ligger i dette spenningsfeltet: Menighetens liv ut fra kall, nådegaver og tjenester og arbeidslivets til dels kompliserte spilleregler med økende vekt på medbestemmelse og medansvar. Kirken burde ha viktige bidrag i en slik utvikling der samvirke og samarbeid mot felles mål blir nøkkelord.
Med kirkeloven av 1996 ble KA en selvstendig arbeidsgiverorganisasjon. Formålet var å ivareta medlemmenes interesser og arbeide for en hensiktsmessig lokal kirkelig forvaltning. KA brukte arbeidstvistloven som formell part. Det bidro til organisasjonsgjøringen av lokalkirken gjennom opplæring i forhandlinger og medbestemmelse. Dermed bidro KA i reformprosessen til å styrke demokratisering og korporativisering ved å ta i bruk arbeidslivets vanlige terminologi samt profesjonalisering av daglige ledere og valgte rådsmedlemmer.
Med den økende vekt på ulike organisasjoner som ivaretar ulike oppgaver i samfunnet og med de behov for ivaretakelse av ulike interne funksjoner i organisasjoner, er grunnen beredt for de siste nøkkelaktørene: profesjonene. Det har vært diskusjon om vigsling og kvalifikasjonskrav til stillingene. De siste årene er begrepet vigsling benyttet fremfor ordinasjon. Dermed er tjenestegruppene retorisk blitt likedannet. Vigsling er en åndelig handling gjennom forbønn som understreker faglighet, samtidig som det er et kirkelig uttrykk for offentlig autorisasjon.
Siden den amerikanske teologen Samuel
Dette er også situasjonen i Norge, med en økende vekt på profesjonalisering av arbeidsgiverfunksjonene og med målrettet arbeid med lønnsspørsmål, etterutdanningsspesialiseringer og ordnede arbeids- og fritidsordninger. Samtidig er det et trekk som gjerne overses i denne debatten. Prestens tidligere lederrolle som sentral kirkelig profesjon har gradvis blitt utfordret gjennom demokratisering og korporativisering. Med de nye kvalifikasjonskravene som Kirkemøtet fastsatte for øvrige vigslede tjenester har fremveksten av masterutdanninger for diakoner og kateketer skutt fart, mens kantorene over noe lengre tid har hatt mulighet for å ta et profesjonshovedfag. Derimot finnes det ingen kvalifikasjonskrav til daglige ledere og kirkeverger. I tillegg har VID vitenskapelige høgskole i 15 år hatt en masterutdanning i verdibasert ledelse med kirkelig ledelse som fordypningsløp. Utdanningen har særlig vært attraktiv blant kirkeverger og daglige ledere i menighet, men også for prester, diakoner og kateketer. Det er fremdeles spenninger rundt dette spørsmålet, med linjer til diskusjonen omkring embetsteologi og tjenesteteologi, samt til kirkefaglig ledelse. Korporativiseringen av kirken har også medført en profesjonalisering av lederrollen, noe som gjør det mer krevende å kombinere aktiv fagstilling med lederstilling. Samtidig vil nærhet til faget og praktisering av det kunne være en ressurs.
Innledningsvis reiste vi spørsmålet om hvilke trender som hadde formet Den norske kirkes organisering de siste 150 år. Både den historiske gjennomgangen og drøftingen har måttet bli summarisk. Samtidig mener
For det første har korporativisering og demokratisering virket samlet i en tidlig fase. Fra rundt 1840 argumenteres det først for at kirken må tilkjennes en korporativ form som tydeliggjør at den er noe annet enn et statlig religionsvesen. En eventuell korporativisering ville kreve etablering av egne organer, og her fremstår demokratisering med fremvekst av råd på ulike nivåer i kirkeorganisasjonen som en naturlig løsning. Endring har skjedd i en vekselvirkning mellom kirkelige reformkrav, formet delvis av eksisterende ideer om organisering, samt statens reformvilje og egne konsepter for forvaltningsutvikling. Særlig har utviklingen av demokratisk valgte organer i kirken bidratt til å endre styrings- og ledelsesstrukturen. I tillegg har andre lederroller enn de geistlige blitt tydeligere.
Det fører til det andre hovedpoenget, nemlig at selvstendiggjøring og demokratisering har styrket korporativisering ved at organene har trengt en administrativ handlingsorganisasjon. Prosessen i retning opphør av statskirkeordningen og selvstendiggjøring av kirken har medført at kirken må utvikle egen organisatorisk kapasitet til å ivareta forvaltning av oppgaver som er overført. Kirken som forvaltningsorganisasjon er styrket, og ivaretar omfattende administrative funksjoner som inngår i ledelsesoppgavene til både kirkeverger og proster.
For det tredje har kirken sett økende grad av profesjonalisering, der også andre nye profesjoner og tjenester supplerer prestetjenesten. Det representerer en bred vifte av oppgaver som kvalitetssikres gjennom formelle kompetansekrav og fremveksten av menighetsstaben med ulike spesialiseringer. Veksten i menighetsstabene har økt behovet for tydelige lederstillinger, men også lagt et visst press på deres innretning. Profesjoner har ofte en iboende tendens til å foretrekke å bli ledet av egen profesjon med vektlegging av faglig ledelse.
De tre utviklingstrekkene demokratisering, korporativisering og profesjonalisering kan sees som trender som i et samspill har skapt viktige
Dette gjelder for eksempel for
Understanding churches as organizations inevitably means borrowing models and premises from organizational theory (OT). This chapter outlines the basic assumptions underlying dominant perspectives in OT, enhancing the possibility for an informed utilization and exploration of the commonalities and diversities between religious and other organizations. It provides a framework for differing clusters of theories and review of some major research contributions of ecclesial and congregational organizations within each theoretical perspective or cluster. Lastly, the chapter addresses how and in which direction further research of church organizations might be developed, pointing at institutional pluralism, hybrid organizations and institutional work as prospective avenues for further exploration.
En viktig bieffekt av reformprosessen som over tid har ledet til selvstendiggjøring av Den norske kirke, er at kirken og dens menigheter fremstår som selvstendige rettssubjekter og i stor grad som organisasjoner. Dette kapitlet presenterer og drøfter ulike perspektiver for å forstå kirke og menighet som organisasjoner, samt drøfter sentrale modeller og begreper fra organisasjonsfaget. Kapitlet bidrar med viktige innsikter til forståelse, analyse og praktisk arbeid med menighetsorganisering, utvikling og ledelse.
Hvordan bidrar kunnskaps- og handlingsteorier til utviklingen av ulike perspektiver og modeller av organisasjon og ledelse?
Hvilke konsekvenser har dette for forståelse av kirkelig organisering, ledelse og endring?
I takt med økende selvstendiggjøring av Den norske kirke som trossamfunn og pågående endringsprosesser i kirken, blir organisering og ledelse et diskusjonstema. Ikke minst har det de seneste tiårene vært flere bidrag som tematiserer kirkelig organisering som et teologisk anliggende (
Organisasjoner er et sentralt trekk ved vårt samfunn og utøver en betydelig innflytelse over våre liv (
I den grad vi forutsetter at organisasjoner ikke fullt ut er objektive eller sansbare størrelser, må vi legge til grunn at det handler om begrepsmessig abstraksjon av gitte sett av sosiale relasjoner. Organisasjoner kan ses som en bestemt gruppe sosiale kollektiver, og kan dermed fruktbart sammenlignes med begreper om andre sosiale relasjonssett eller grupper.
Det som kan observeres |
Betegnelse på sosial enhet |
Eksempel på sosial enhet |
---|---|---|
Gjentatt samhandling |
Samtale med bekjent |
|
Felles problemforståelse |
Sosial relasjon |
Vennskap, gjentatt samarbeid |
Avgrensning mot omgivelser |
Sosialt system |
Familie, arbeidsgruppe |
Strukturert samvirke mot mål |
Organisasjon |
Bedrift, etat, menighet |
I denne presentasjonen, formulert av den norske sosiologen Willy Martinussen, kan vi legge merke til at sosial organisasjon som begrep innebærer at det skjer en fortetting mellom relasjonene, gjerne en slags formalisering og strukturering av dem. Fra sporadisk samhandling utvikles relasjoner til tettere samarbeid ved å identifisere felles utfordringer eller oppgaver, og om det også skjer en konkret avgrensning mot omgivelser med klare interne posisjoner omtales det som et sosialt system. Når det skjer en ytterligere forsterkning i formålsorientering eller oppgaveløsning, som krever koordinering av aktivitet samt en standardisering av aktuelle handlingsrepertoar, i form av organisatorisk rollefordeling og rolleatferd, snakker vi om en organisasjon.
Alle fag har et mer eller mindre tydelig definert kunnskapsgrunnlag. Slike faglige grunnposisjoner kan tilbakeføres til ulike vitenskapsteoretiske posisjoner (
En dimensjon handler om forståelsen av den sosiale virkeligheten vi er en del av (
Kunnskapsteoretisk dimensjon |
||
---|---|---|
Positivistisk |
Subjektivistisk |
|
Den andre viktige dimensjonen dreier seg om i hvilken grad man i studier og forklaringsmodeller tar utgangspunkt i overordnede strukturer eller
Tabellen synliggjør hvordan anvendelse av disse to dimensjonene danner grunnlag for en idealtypisk kategorisering av fire paradigmer innen organisasjons- og ledelsesfaget, noe som utfoldes senere i kapitlet, der det argumenteres for at videre fagutvikling enten må kombinere eller se de ulike paradigmer i sammenheng. Valget av disse to sentrale dimensjonene, både til synliggjøring av ulike teorigrupperinger men også deres underliggende forutsetninger, bygger på ulike modeller av organisasjoner:
I det følgende vil jeg kort vise hvordan ulike perspektiver innebærer ulike grunnsyn på hvordan organisasjoner skal forstås og også legge føringer for forståelse av organisering, ledelse og endring. I tillegg integreres hvordan
I dette perspektivet anses organisasjonen som rasjonell og styrbar, men også som åpen og avhengig i sitt forhold til omgivelsene. Organisasjoner kan tilpasse seg strategisk, eller også søke å påvirke sine omgivelser i ønsket retning. Organisasjoner består av subsystemer som inngår i større systemer. Forholdet mellom disse undersystemene omtales ofte som løst koblede. Dette innebærer skiftende koalisjoner av interessegrupper som fastsetter mål ved forhandling, og der struktur, aktiviteter og utbytte i sterk grad avhenger av omgivelsene (
Internasjonale studier av religiøse og trosbaserte organisasjoner faller ofte innen denne kategorien (
Også mye internasjonal litteratur om endring og utvikling i kirke og menighet, blant annet i litteratur om menighetsutvikling, har systemmodellen som utgangspunkt (
Perspektivet har sin styrke i at det håndterer vekselvirkningen mellom interne subsystemer og de koblinger og den avhengighet som eksisterer overfor det eksterne miljø. Vekten på sammenhengen mellom system og subsystem passer også med kirkens desentraliserte struktur, med svak
I dette perspektivet ses organisasjoner som kollektiver av rasjonelle agenter
En konsekvens av å se organisasjoner i dette perspektivet er at en ofte legger til grunn at endring skjer som følge av planlagt og kalkulert intervensjon i organisasjonen. Planlagt endring vil ofte antas å henge sammen med analyser og kunnskap om egen effektivitet, og der mekanismer klargjør når det er endringsbehov. Endring tilligger vanligvis styringsorgan og ledere, og tenkes ofte å være lederinitiert.
Med utgangspunkt i dette perspektivet er det gjennomført studier av endringer i prestetjenesten og utviklingen av prostens lederrolle (
Det siste tiåret har vi også sett en tiltakende interesse blant økonomer for å analysere religiøse organisasjoner, f.eks. kirker og menigheter, innen rammen av økonomisk organisasjonsteori – og for så vidt også innen religionssosiologien. Blant annet har man analysert markedslogikk for å forstå effekten av henholdsvis statskirkelige samfunn og samfunn der religion er deregulert med hensyn til religiøst engasjement (
Ut fra et naturlig systemperspektiv ses organisasjoner først og fremst som kollektiver der aktører deler en felles interesse i systemets overlevelse og der de engasjeres i kollektiv, uformelt strukturert aktivitet for å oppnå dette målet (
Deltakelse er grunnleggende frivillig, og medlemmer forventer at deres materielle, sosiale eller psykologiske fordeler ivaretas. Det finnes dermed få eller svake formelle styringsmekanismer. Organisasjonen er ikke spesielt oppgaveorientert, og medlemmer søker i større grad ekspressivt sosialt og personlig utbytte av deltakelse – som fellesskap, støtte og mening. Relasjonen mellom frivillige medlemmer og ansatt stab kan være både uklar og spenningsfylt. Spenning kan knyttes til bredere medlemsgrupperinger i forhold til valgt og ansatt ledelse, som gjerne ut fra mandat og ansvar er mer oppgave- og endringsorientert (
Denne tradisjonen vil kunne bidra også med innsikter fra forskningen om relasjonen mellom lokale og sentrale ledd i frivillighetsorganisasjoner, gjennom kommunikasjon, nettverksbygging og samarbeid (
Dette perspektivet beholder erkjennelsen av organisasjoner som systemer som er åpne mot og i sterk grad påvirkes av sin samhandling med omgivelsene. Men det skjer en dreining i den forstand at det rasjonelle perspektivet utfordres og erstattes med sterkere vekt på uformelle sider, verdier og kultur. I det ligger at organisasjoner ses som sammensatt av tenkende og handlende aktører, og blir slik produkter av det individene i organisasjonen tenker og gjør. På den andre siden utgjør organisasjonen rammen som preger tenkning og handling hos organisasjonsmedlemmene.
Perspektivet legger også vekt på omgivelsene til organisasjonen, noe som er formulert i teorier om økologiske populasjoner eller i teorier om organisatoriske felt eller sektorer. I en studie av sammenhengen mellom menighet og lokalsamfunn har den amerikanske religionssosiologen Nancy Ammerman påpekt at økologiske perspektiver bidrar til tolkning av menighetsmessig endring: «As with any ecology, new life forms are constantly emerging, as old ones fade from the scene» (
Analyser av kirke og menighet innenfor rammen av dette perspektivet vil kunne trekke veksler på nyere teorier om institusjoner (
Ledere av kirkelige organisasjoner er situert i en kontekst preget av ulike rasjonaliteter eller logikker. Eksisterende studier peker på at kirkelige ledere har integrert disse ulike rasjonalitetene i en helhetlig forståelse av virksomhetens formål og egen lederrolle.
Den foregående kategorisering og presentasjon av ulike bidrag sikter primært mot å skape en bevissthet om at valg av teori ikke er nøytralt. I tillegg til å styre hva vi studerer og påvirke våre forklaringsformer, gjennom ulike grunnleggende premisser, innbyr teoriene også implisitt til ulik modelltenkning om kirke og menighet som organisasjon. Det gis altså ulike metaforer eller modeller av organisasjoner med ulike fagtradisjoner og ulikt premissgrunnlag. For videreutvikling av studier, praktisk organisering og ledelse av endring er det viktig å ha bevissthet om de premisser en tar med seg gjennom valg av teoretisk tilnærming. Mangel på bevissthet kan forklare hvordan ulike debatter ikke fører fram fordi premissgrunnlaget er forskjellig, eller hvordan valg av teorier og modeller anvendes i forsøket på å bygge og utvikle kirke og menighet som organisasjon. I den grad slike underliggende modeller bidrar til å
Når menigheten skal forstås som kollektiv, synes det å være en god del sammenfall mellom organisasjonsteori og ekklesiologi langs de tidligere skisserte dimensjoner (se kapittel 2). Dette har implikasjoner for reformer, nyorganisering og ledelse i kirke og menighet. Derfor er det nyttig å avklare om en arbeider ut fra en rasjonell (objektivistisk) eller fortolkende (subjektivistisk) tilnærming i problembeskrivelser og ved skissering av løsningsalternativer. Tilsvarende vil det virke styrende hvorvidt man ser Den norske kirke som et helhetlig system som koordineres ovenfra (nasjonalt), eller om en ser på hvordan lokale enheter er fellesskap med selvstendig ansvar som avgir mandat til regionale og sentrale instanser. Alternativt kan det handle om hvorvidt man betrakter utviklingsprosessen som en strategisk tilpasning til endrede omgivelser som styres av ledelsen (systemmodell), eller om en ser det som aktørers intensjonelle vurdering av situasjon og muligheter med krav til bredere medvirkning (assosiasjonsmodell).
Mye av faglitteraturen, og også den praktiske styring og organisering som kirken er blitt del av de siste tiårene, forutsetter at organisering og ledelse må følge av klare mål og en klar analyse av hva som fremmer effektiv måloppnåelse. Samtidig er det en økende vekt på institusjonelle perspektiver, der en også ser organisasjoner som innvevd i plurale kontekster. Organisasjoner med sterk ideologisk identitet vil kunne være opptatt av at man kan ha ulike interesser og verdier å ivareta, og derfor forhandler og reforhandler hvilke mål og premisser den organisatoriske praksis skal være styrt ut fra. Dette kan også følge av at kirke og menighet er forankret i og utøver sin virksomhet i et pluralistisk institusjonelt miljø. Slik kan kirkelige organisasjoner sies å leve i skjæringspunktet mellom ulike handlingsrasjonaliteter som hver for seg må imøtekommes og realiseres gjennom ulike handlingsrepertoarer (
Ideen om multistandardorganisasjon er utviklet av statsviter og organisasjonsforsker Kjell Arne
Ideen om hybride organisasjoner har klare paralleller til Røviks begrep, og antas gjerne også å være en respons på ulike konkurrerende logikker organisasjoner må forholde seg til (
Ofte vil utgangspunktet være at hybride organisasjoner eksisterer i skjæringspunktet mellom ulike samfunnssektorer eller dominerende rasjonalitetsformer, som for eksempel markedet, staten og det sivile samfunn (
Institusjonell teori har vært ett av flere dominerende perspektiver innen organisasjons- og ledelsesforskning (
Kirken og dens menigheter konstitueres som sosiale kollektiver langs grenseflaten av ulike institusjonelle sfærer. De konstitueres av sin opprinnelse i en religiøs sfære, og er i sin institusjonelle form preget både av lokalsamfunnet som kontekst og av at statskirken har hatt staten som lovgiver og styringsorgan. En slik posisjon, i skjæringspunktet mellom samfunnssektorer, kan utfordre på ulike måter. For eksempel kan det eksistere ulike forventninger til kirkens besluttende organer og ledere fra ulike aktører, både med hensyn til normative spørsmål og til hvilke organisasjonsformer som synes tjenlige.
Kapitlet har argumentert for hvordan kunnskaps- og handlingsteorier former ulike perspektiver og modeller av organisasjon og ledelse. Dette betyr at anvendelse av organisasjonsteorier aldri er nøytral, og en bør være bevisst de underliggende premisser som følger med teorier. Slik vil det være mulig, gjennom kritisk gjennomgang og selvstendige empiriske studier, å kontekstualisere teorier til kirke og menighet. Selv om fremstillingen i artikkelen er en forenkling, kan det gi en referanseramme for å vurdere ulike modeller som anvendes i kirkelige organiseringsdebatter og -praksis. Selv om det er gjort få studier av kirke og menighet som organisasjon, skjer det stadig noe nytt på dette feltet. Dette representerer
Artikkelen argumenterer for at innsikt i organisasjonsfaget har noe å bidra med i kirken, og det henger sammen med to hovedfaktorer. For det første er organisasjonssosiologi et fag som utvikles ved at analyser gjøres av stadig nye virksomheter. For kirkens del vil det være nødvendig å ta i bruk en faglig tilnærming som gir den en mulighet til å forstå sin sosiale fremtredelsesform – både som et komplementært bilde til teologien, som kritisk selvvurdering og ikke minst som en plattform for å forstå den organisasjon en skal være leder i. Det gjennomføres også flere empiriske studier med basis i teologifagets empiriske vending, og dette vil på sikt kunne muliggjøre en konstruktiv dialog og ytterligere kontekstualisering av en kirkelig relevant organisasjonsteori.
En viktig innsikt som organisasjonsteori gir, handler om å øke den modellrikdom som ledere er avhengige av når komplekse spørsmålsstillinger skal avveies. Om den kirkelige organisasjon kun reduseres til et instrument for målrealisering, der en enkelt kan reorganisere kirken som om den er et alminnelig bedriftskonsern, vil man lett oppdage at organisatoriske strukturer og praksiser gjennom institusjonalisering tillegges større vekt og yter motstand mot endring. Erkjennelsen av at strukturer og praksiser institusjonaliseres, fordrer både en bredere og mer dyptgående tilnærming til endring.
Agentbetegnelsen tilkjennegir nettopp en formålsrasjonell og bytteorientert teoretisk modell av individer, som trekker veksler blant annet på mikroøkonomisk teori.
Her anvendes aktørbegrepet nettopp for å introdusere intensjon, mening og verdi som en motsats til det formålsrasjonelt orienterte agentbegrepet.
This chapter discusses democracy in the context of the church means and its consequences for governance and leadership. The chapter looks at historical and current assessments of the understanding of church democracy and relates this discussion to current democracy theory. The chapter assesses justifications used for ecclesiastical democracy and considers responsibility, authority, governance and leadership. The concept of “democratic culture” and the potential for development of governing bodies and leadership to realize the (church’s) political intentions are also discussed.
Hvordan har forståelsen av kirkelig demokrati utviklet seg og hvilken betydning har det for lederrollen å være demokratisk forankret? I prosessen mot selvstendiggjøringen av Den norske kirke, med selvstendiggjøring og frikobling fra stat og kommune, har spørsmålet om det kirkelige demokrati vært sentralt. Forut for avviklingen av statskirken i 2012 var det en forutsetning at kirken, gjennom en demokratireform, styrket kirkens demokrati og valgordning (
En drøfting av det kirkelige demokrati som styringsform vil også måtte fokusere på styrker, svakheter og særtrekk. Det er etter hvert utviklet mål på «hvor demokratisk» et land er (
Frem til nå har Den norske kirke vært relativt sterkt regulert av lovgivning fra Stortinget. Fra 2021 regulerer staten kirken gjennom en kort rammelovgivning. Innenfor disse rammene har kirken frihet til å videreutvikle sin egen styringsform i det kommende tiår. Dette gir anledning til kritisk å vurdere det som omtales som det kirkelige demokrati ut fra generell demokratiteori og peke på noen av de spenninger og implisitte motsetninger som ligger latent i denne utviklingsprosessen. Som del av den forvaltningsmessige selvstendiggjøringen må kirken også bygge opp en egen administrativ handlingsorganisasjon for å forberede og iverksette
Artikkelen vil gjennomgå argumentasjonen i sentrale reformdokumenter og speile kirkelige utredninger mot demokratiteori for å peke på mulige måter å styrke det demokratiske element slik at Den norske kirke kan fremstå som en «landsdekkende og demokratisk forankret» folkekirke (
Det har tidligere vært hevdet at spørsmålet om kirkelig demokrati langt på vei er et oversett forskningsområde (
Den norske kirke fremstår i dag som en relativt demokratisk styrt kirke (
Det kirkelige demokratiet har sin formelle forankring i Stortingets lovgivningsmyndighet overfor kirken, og har vært utviklet over tid. For det første kan det hevdes at statens kirkestyre ble demokratisert ved at regjeringen ivaretok kongens grunnlovfestede oppgaver, og for det andre har Stortinget gjennom lovgivning etablert menighetsmøte (1873), menighetsråd (1920), bispedømmeråd (1933), kirkeråd (1969), kirkemøte (1984) og lovfesting av kirkelig fellesråd (1996). Senest i forbindelse med siste endringene av relasjonene mellom stat og kirke i 2017, var økt demokratisering en forutsetning fra statens side for å gi kirken frihet:
Departementet motiverer behovet for styrking av det kirkelige demokrati med målsettingen om å bevare Den norske kirke som en åpen og inkluderende folkekirke. Skal kirken kunne være dette, er den avhengig av tillit i den brede medlemsmassen. En demokratisk styringsstruktur vil etter departementets oppfatning bidra til å skape trygghet, tillit og tilhørighet hos medlemmene. (
På tilsvarende måte har den nye trossamfunnsloven, fra januar 2021, som formål å understøtte tros- og livssynssamfunn (Kap. 1, § 1). Samtidig som loven har et generelt sikte overfor alle tros- og livssynssamfunn, har den et eget kapittel som er viet den norske kirke. Dette kapitlet har en egen formålsparagraf (§ 10), der demokratiet forankres: «Formålet med bestemmelsen i dette kapitlet er å legge til rette for at Den norske kirke forblir en landsdekkende og demokratisk evangelisk luthersk folkekirke.»
Når staten har hatt et så vidt aktivt grep med hensyn til demokratisering, er det viktig å understreke at man gjorde dette i forståelse med Den norske kirke (
I denne debatten vil det være nødvendig å kunne reise og besvare spørsmålet om hva som er forskjellene og likhetene mellom borgerlig og kirkelig demokrati. Ettersom styrket demokrati har vært knyttet opp mot spørsmålet om og som premiss for økt kirkelig selvstendighet, har oppmerksomheten på det kirkelige demokrati i stor grad vært knyttet til valgdeltakelse og valgordninger. Debatten om hva som er viktige prinsipper og verdier i demokratiet er stor og omfattende, men har vært mindre fremtredende. Jeg vil derfor videre i dette kapitlet redegjøre for deler av denne debatten. Kapitlet tar utgangspunkt i demokratiteori, og trekker særlig veksler på bidrag som har fokusert lokaldemokrati i kommune- og kirkedemokratiet (
Den følgende drøftingen berører i mindre grad staten som demokratisk institusjon, men vil gi perspektiver på de diskusjonene som er pågående i Den norske kirke om lokalkirkens styringsform, handlingsform og selvstendighet. Kapitlet bidrar til en fornyet og oppdatert forståelse av kirkelig demokrati, styring og ledelse i en situasjon der staten, etter å ha konstituert kirkelig demokrati i lovgivning, har overlatt styringen av kirken til valgte kirkelige organer på lokalt, regionalt og sentralt nivå. I en slik situasjon er en slik analyse viktig for videreutviklingen av demokratiforståelsen i kirken.
Demokrati har sin opprinnelse i antikkens Hellas og innebar det vi i dag kaller direktedemokrati, som skiller seg markant fra det moderne
Folkestyret blir i moderne teori knyttet til borgerrettigheter, mens det har vært debattert i hvilken grad det kirkelige demokrati bør være åpent og allment. Denne problemstillingen representerte et konfliktpunkt i tiden frem mot innføringen av menighetsrådsloven i 1920, og loven forutsatte en konsensus om at det var dåp og det alminnelige manntall som var utgangspunkt for kirkelig stemmerett. Denne debatten berører to av tre sentrale dimensjoner i demokratiforutsetningene: bredde, dybde og rekkevidde (
I sin behandling av demokrati i kommunene peker Bjørnå på dilemmaet i at kommunene trenger handlingsrom for å kunne gjøre tingene på sin måte ut fra lokale behov, mens staten skal sikre like rettigheter og like tjenester (
Sentralt i Bjørnås drøfting står skillet mellom begrepene borger og bruker. Den første forståelsen kan knyttes til deltakelse og meningsdannelse som selve kjernen i demokratiet. Den andre handler om å styre minst mulig overfor individet, men staten skal legge rammer for valgfrihet lokalt. Ut fra et borgerperspektiv er borgernes meningsdannelse og det kollektive element viktig. «Borgerne er engasjert i å opprettholde et lokalt fellesskap gjennom folkelig engasjement og fornuft. Den kulturelle arv skal ivaretas og vitaliseres og for kommunen blir det viktig at den lokale identitet blir ivaretatt og videreutviklet» (
Gjennomgangen av de prinsipielle sider av demokratiforståelsen viser tre perspektiver/kategorier fra den allmenne debatten det er viktig å analysere det kirkelige demokrati ut i fra. For det første ser jeg det som viktig å drøfte hvorvidt det kirkelige demokrati har helt allmenne trekk, eller om det også har eller bør utvikles som en særegen variant av demokrati. Her vil analysen av begrunnelsen av og for kirkelige demokrati, slik det fremtrer i reformbevegelsens dokumenter, kunne speiles mot generell demokratiteori. Deretter ser jeg det som viktig å etterspore argumentene for hvordan det kirkelige demokrati skal organiseres. Til dette aspektet
Jeg vil i de følgende analysere kirkedemokratiet ut fra de kategorier som fremheves av Bjørnå og Askeland. Likevel anlegges en historisk synsvinkel for å peke på en del av de særtrekk som har utviklet seg i kirkelig demokrati. Dernest en vurdering av de elementene som er viktige for kirken, eller som kirken har overtatt fra omgivelsene.
Historisk sett har mange kirker vært preget av en hierarkisk struktur der skillet mellom lekfolk og prester har vært viktig (
I hver menighed antages at burde være et slags kirkeligt formandskab eller kirkeraad, bestaaende av et vist antal at menighedens ældre og christeligsindede mænd, der skulle bistaae præsten med at paase, at sædelighed og orrden i almindelighed, og et christeligt liv i særdeleshed føres i menighederne baade af over- og underordnede. Disse mænd maate til vise tider samles med præsten og afgive deres beretning om forholdene. (Indst og Besl O No 56, 1869, s. 16)
På 1800-tallet skjer det parallelt en utstrakt etablering av frivillige organisasjoner både i og utenfor statskirken (
Kirkekommisjonen av 1859 foreslo å opprette både menighetsråd og Kirkemøte. De skulle være organer med et kristelig formål og velges på bakgrunn av innskrenket stemmerett. Regjeringens behandling opplevde reformtilhengerne som stor nedtur. Forslaget utløste en kompetansestrid mellom kongen og Stortinget. Kongen ville ha Kirkemøte, men Stortinget ville ikke bevilge penger til dette. Stortingsflertallet regnet med at embetsmennene ville dominere Kirkemøtet, og ville ikke gi embetsmennene enda mer makt. Stortinget ville ha menighetsråd, men kongen nektet sanksjon. Det kunne bli en plattform for mer bondemakt. Slike menighetsråd ville ikke embetsmennene ha (
Det skulle gå femti år før lovfesting av menighetsråd ble en realitet i 1920, der også fellesrådet ble en lovfestet mulighet. Denne langsomheten medførte at reformbevegelsen bidro til etablering av menighetsmøter og frivillige kirkelige landsmøter fra 1873. Det var stor uenighet i årene frem mot lovfesting av menighetsråd om hva slags kirkelig demokrati kirken skulle ha – ikke minst hvem som skulle ha stemmerett: alle døpte, eller begrenset til kun nattverdmenigheten? Det endte i 1920 med at dåpen var kriteriet for stemmerett. På begynnelsen av 1900-tallet forsvant også som en konsekvens av liberale tenkemåter dåpsplikten (1904), konfirmasjonsplikten (1911) og nattverdplikten (1913). Fra 1933 ble det også lovfestet bispedømmeråd og bispemøte.
Fra 1960-tallet økte den kirkelige aktivitet betydelig i norske menigheter. Med utgangspunkt i det samme lovverk tok lekfolk større ansvar. Redaktør for Kirkens informasjonstjeneste, Gunnar
opprettelsen av et lovfestet Kirkemøte i 1984
opprettelsen av en lærenemnd for Den norske kirke i 1985
selvstendiggjøring av den lokale kirke som eget rettssubjekt og to ansvarlige demokratiske organer – menighetsråd og kirkelig fellesråd
Opprettelsen av disse organene var viktige milepæler der rådenes styring og daglig leders lederrolle innebær en vesentlig demokratisering av kirken. Disse vedtak i Stortinget bygget på en viktig teologisk og ideologisk klargjøring i det nylig opprettede Kirkemøtet.
Ett av de aller første initiativ som ble tatt av det nyetablerte Kirkemøtet i 1984 var å igangsette en utredning om kirkelig styring, ledelse, beslutningsmyndighet og beslutningsmakt (Sak KM 1984 05/84). Drøftingen skjedde på bakgrunn av et «problemnotat»
Prinsippet om at styringsansvaret i kirken springer ut av menigheten og er helhetlig forankret i menighetens valgte styringsorganer blir fastholdt uten forbehold. Det er ikke noe som er kirkelige rådsorganer – dvs. representanter for kirkens alminnelige medlemmer – uvedkommende. Tradisjonen som opererer med at presten og menighetsrådet har selvstendige og uavhengige kompetanser eller myndighetsområder blir avvist
Selv om kirken i Bibelen kalles Guds folk, er den ikke folkestyrt, men styrt av Kristus gjennom Ordet og sakramentene (
Historisk har personer i forkynner ansvar alltid inngått i menighetens ledergruppe (
Det henvises til læreutvalgets (
Kirkemøtet i 1988 behandlet saken, etter en høringsrunde, og la i vedtaket vekt på å understreke
at fremveksten av rådene er et uttrykk for at mennesker som gjennom dåpen har blitt kirkemedlemmer, tar ansvar for sin kirke. Utredningen innebærer en sterk understrekning og oppvurdering av det ansvar lekfolket har og skal ha i kirkestyret og i kirkens virksomhet. (Sak KM 11/88)
Den historiske gjennomgangen viser en betoning av menighetens fellesskap. Det er menighetens medlemmer, som svarer til borgerne i det allmenne demokrati, som er fellesskapet det felles ansvar er forankret i. Det understrekes tydelig at ut fra en teologisk forståelse er det det lokale fellesskap som er stedet der kirke skjer. Øvrige overbygninger er der for å understøtte det lokale fellesskap.
En ny diskusjon om kirkelig demokrati var knyttet til å skille stat og kirke fra 2008. Reformene bygget på det prinsipielle grunnlag som ble lagt i 1980-årene, men det ble lagt tydelige føringer på styrking av demokratiet som forutsetning for selvstendiggjøringen av Den norske kirke på
Stortingets krav om styrket demokrati for overføring av myndighet fra stat til kirke førte til at det i samråd med kirken ble opprettet en hurtigarbeidende arbeidsgruppe (
Arbeidsgruppen er videre opptatt av å understreke at alle døpte har de samme muligheter i Guds vilje og Guds ord. Tanken om det allmenne prestedømme begrunner den enkelte kristnes verdighet, men innebærer også et ansvar for at menighetens liv tilhører hele fellesskapet (KKD, 2008, s. 28). Samtidig ble det understreket at de kirkelige valg må ha demokratisk legitimitet (KKD, 2008, s. 30). Det kirkelige valgsystem må tilfredsstille allmenne krav til demokratisk legitimitet slik vi kjenner det fra samfunnet for øvrig. Arbeidsgruppen peker særlig på mulighet for å delta for alle stemmeberettigede, reelle påvirkningsmuligheter på hvem som blir valgt, informasjon om hva valget gjelder og tilgjengelighet (KKD, 2008, s. 31).
Arbeidet med å styrke demokratiet i Den norske kirke har derfor flere dimensjoner. Det handler om å styrke medlemmenes mulighet til engasjement og deltagelse, om å styrke det faktiske engasjement og den faktiske deltagelsen, men også om hvilken innflytelse valgte organer har og om utvikling av en demokratisk kultur i kirken (KKD, 2008, s. 87). Viktige tema for å realisere dette var: etablering av reelle valgmuligheter; mer direkte valg; kirkevalg samtidig med offentlige valg. En studie av kirkevalget i 2019 (
Etter denne forfatterens oppfatning fremstår lovfesting av de kirkelige rådene gjennom kirkeloven av 1996 som en juridisk oppfølging av Embete og råd-utredningen (
Når et demokratisk valgt organ er tillagt oppgaver som skal løses i samfunnet, av et visst omfang og med tilsatte medarbeidere, trenger det valgte råd en handlingsorganisasjon for å lede og utøve virksomheten. Det overordnede ansvar for ledelsesfunksjoner er normalt lagt til daglig leder for den enkelte virksomhet. Det allmenne lovverk som regulerer virksomheter og arbeidsforhold, har oftest lagt til grunn at enhver virksomhet kan eller skal ha en daglig leder. Dette er konsekvent innarbeidet i kirken – særlig etter lovendringene i 1996 (kirkeloven) og vedtatt av Kirkemøtet i 2019 som gjeldende også for menighetsråd (kan), fellesrådet, bispedømmeråd og Kirkeråd.
Hvilken rolle denne lederfunksjonen skal ha med tanke på å bygge demokrati, er mindre utredet (
Svært mye av ledelsesdiskusjonen i kirken har handlet om hvem som er best skikket til å lede kirkelig tilsatte. Den svenske statsviteren Lennart Lundquist er i boken
disiplin
pålitelighet
rettferdighet
profesjonell lydighet (ikke obstruere politiske vedtak) og lojalitet mot fattede vedtak
integritet
Tilsvarende adresserer arbeidsgruppen bak innstillingen
Hvilken rolle denne demokratiets vokter og tjener skal ha, har gjennomgått en viktig utvikling i offentlig og kirkelig historie. Den danske organisasjonsforskeren Betina Wolfgang
Gjennom dette har jeg søkt å vise at kirkelige og til dels offentlige utredninger har vært fokusert på prestens rolle i det demokratiske organ: vokter av teologien og lojal mot evangelisk lære. Voktere og tjenere av demokratiet er ikke tilsvarende adressert, og er et svakt punkt i utvikling av et kirkelige demokrati basert på og tuftet på offentlig ethos.
Med utgangspunkt i
At geistlige tjenestemenn og kirkelig tilsatte er ordinære medlemmer med full stemmerett i alle saker er de siste årene utfordret, blant annet i forbindelse med utvikling av fremtidig kirkeordning.
Balanseringen av lokalt handlingsrom og behovet for felles løsninger er krevende. I debatten om likekjønnet vigsel ble dette satt på prøve. Kirken sentralt har behov for «like tjenester» for brukerne i trossamfunnet Den norske kirke. Kirken lokalt kan ha behov for å finne egne løsninger. Dette reiser også spørsmål om
I hvilken grad kan det identifiseres områder som fremdeles synes å være rådene uvedkommende? Ved lovrevisjonen i 1996 ble kirkelig
I kirkeordningen er det samtidig vedtatt av Kirkemøtet at «de kirkelige råd etter denne ordning skal utføre sitt arbeid i lojalitet mot Den norske kirkes læregrunnlag» (
Den norske kirke er en evangelisk-luthersk kirke som bekjenner troen på den treenige Gud og evangeliet om frelse i Jesus Kristus slik det er gitt oss i Det gamle og Det nye testamente og uttrykt i den apostoliske, den nikenske og den athanasianske trosbekjennelse samt den uforandrede augsburgske bekjennelse fra 1530 Luthers lille katekisme.
Det er også lagt til grunn at «Den norske kirkes ordninger og praksis skal være i samsvar med Den norske kirkes grunnlag». Endringer i kirkens grunnlag krever to tredjedels flertall, og kan kun skje etter en forutgående behandling av Bispemøtet (Kirkeordning for Den norske kirke, § 2). Denne presisering av forpliktelsen og presisering av Bispemøtets rolle kan etter min oppfatning sees på som en tydeliggjøring av særtrekkene ved det kirkelige demokrati. Den kan også leses som et utvidet behov for teologisk kontroll og veiledning fra den vigslede side i rådet. Få nyvalgte medlemmer av kirkelige organer vil være vel bevandret i den athanasianske trosbekjennelse. Det er verdt å merke seg at dette innebærer en
Det
Det er minst to særtrekk det er viktig å ha fokus på ut fra vårt overordnede spørsmål i denne artikkelen. Det ene er representativitet: Arbeidsgruppen bak innstillingen
Begrepet kirkelig representativitet sikter til den ordinerte tjeneste, både bispe- og prestetjenesten og av kirkens medlemmer. I vår kirke inkluderer dette en egen representasjon av leke kirkelige tilsatte (mens det er til vurdering om andre vigslede skal innlemmes i den ordinerte tjeneste). (KKD, 2008, s. 25)
Denne forståelsen av kirkelig representativitet bryter med en allmenn forståelse av representativt demokrati. Den avklarer heller ikke forholdet mellom lekfolk som uttrykk for det allmenne prestedømme og hva f.eks. leke kirkelige stillinger bidrar med av legitimitet. Lokalt er demokratiet organisert med ett særtrekk: den særskilte tjeneste med ord og sakrament sin plass i rådet for å bidra til at arbeidet skjer i lojalitet med evangelisk luthersk lære. Leke kirkelige tilsattes innflytelse, på regionalt og sentralt nivå, er regulert i tråd med medbestemmelse for øvrig arbeidslivet.
Disse særtrekkene er i betydelig grad med å utydeliggjøre de demokratiske trekk i kirken. Lokalt er utfordringene å forholde seg til
Uklarheten om hvilken legitimitet leke kirkelige ansatte tilfører det kirkelige demokrati og arbeidet med å utvide med andre vigslede som
Det andre vil være å gjennomtenke at ordinertes/vigsledes rolle i kirkestyret er styrket ved skillet mellom stat og kirke. Ved å være fullverdige medlemmer av sitt eget arbeidsgiverorgan har de svekket den demokratiske mulighet for styring og ledelse.
Bjørnå har pekt på viktige premisser for et levende demokrati – i første rekke ansvar og oppgaver som mobiliserer (
Å ha makt uten ansvar
Å forvalte ressursmangel
Sentral detaljstyring
Alt dette er etter min oppfatning særdeles relevant for å forstå det kirkelige lokaldemokrati (
Forskningsspørsmålet i denne artikkelen er hvordan det kirkelige demokrati som styringsform skal forstås og hvordan det legger føringer for kirkelige lederroller. Med utgangspunkt i Bjørnå har jeg ført en viss sammenligning med det kommunale demokrati som modell og forståelsesramme. Når det gjelder den demokratiske lederrollen (leder av rådet) er denne ikke lovregulert, men formelt regulert gjennom virksomhetsregler vedtatt av Kirkemøtet. Modellen har vært hentet fra det kommunale selvstyre: I møtet mellom rådsleder og daglig leder møtes politikk og administrasjon tilsvarende møtet mellom ordfører og kommunedirektør (tidligere rådmann) i kommunal sektor (
To hovedforskjeller i forhold til det kommunale demokrati fremstår tydelig: Det kommunale demokrati oppfyller fullt ut definisjonen om det representative demokrati ved at politikkutforming skjer gjennom partier. Det andre er at ordførervervet innebærer frikjøp, slik at det blir mulig å være folkevalgt leder på heltid eller deltid. Rollen som folkevalgt i en kirkelig kontekst er i hovedsak et fritidsverv med unntak av valgt leder av Kirkerådet.
For ledere av kirkelige demokratiske organer fremstår det som utfordrende å utvikle (kirke)politiske vurderinger uten et partiapparat å diskutere saker i. Det er også en utfordring å utføre kontroll- og
Demokratiets innerside handler om demokratisk kultur og hvordan vi legger til rette for forholdet mellom styring og ledelse. Viktige tema her er saksbehandling, debattkultur og ryddighet i forholdet mellom politikk og administrasjon i kirken. Det handler om
den respektfulle samtalen
åpen debatt
tilrettelegging for gode vedtak
I evalueringen fra KIFO (
Kirkeordningen vedtatt av Kirkemøtet i 2019, gjeldende fra 1.1.2021, viderefører kirkelovens bestemmelser der «Kirkelig tilsatte som i denne egenskap har medvirket ved tilretteleggelsen av grunnlaget for avgjørelse […] skal alltid anses som ugild når saken behandles i lovbestemt organ».
Jeg har påpekt med henvisning til Bjørnå og Schmidt at det kirkelige demokratiske system er en spesiell variant, men har mest til felles med et det lokale kommunale demokrati. Grunnpilarene i dette demokratiet er at de folkevalgte organene fatter vedtak, bestiller og kontrollerer. Politikernes rolle er å
stille krav
gi armslag
spørre etter resultater underveis
markere støtte når det er behov for dette
evaluere resultater grundig og redelig
ivareta medbestemmelse og medinnflytelse (
En sentral del av verdidebatten i det kirkelige demokratiet handler om lokale fellesskap. I dette perspektivet har kirken hentet mye og har fortsatt mye å hente i kommunitaristisk teori om vedlikehold av lokalt fellesskap og lokal identitet. Det peker også på behovet for lokalt handlingsrom for å øke engasjement og deltakelse. De pågående utredninger om fremtidig kirkelig organisering finner sterke likheter mellom statens behov
En ytterligere utvikling av de lokale rådsorganene gjennom økt ansvar og handlingsrom vil gi styrket vitalitet og engasjement. Det er viktig å se på lokalsamfunnet primært som borgere og ikke som brukere, selv om kirken må være opptatt av menneskenes individuelle behov.
Mens det sekulære demokrati er bygget på stemmerett og borgerrett, er det kirkelige demokrati bygget på det medansvar for kirken som springer ut av dåpen (
For kirken vil det være å skape arenaer for utvikling av synspunkter og ståsteder der lekfolket i dialog med embetsbærere legger til rette for diskursen. En levende demokratisk folkekirke forutsetter en levende teologisk debatt i et herredømmefritt rom. Den tydeliggjøringen av «Kirkens grunnlag» som er gitt gjennom §§ 1 og 2 i Kirkeordningen gir både en mulighet for økt bevissthet og refleksjon, men innebærer også en fare for at «vokterrollen» kan gi mindre mulighet for like muligheter til opplyst forståelse.
Kirken er først og fremst lokal. Overordnede styringsorganer skal tjene det lokale. Den lokale kirke er ikke et avdelingskontor av den nasjonale kirke (
Demokrati handler om kultur mer enn valgordninger. Den demokratiske kultur er preget av åpenhet, profesjonell saksbehandling og ledelse og et nødvendig skille mellom politikk og administrasjon. Sentralt i bygging av demokratisk kultur er hvem som setter dagsorden, hvordan uenighet takles og tillit til saklig og likeverdig behandling. Dette krever rolleforståelse og kompetanse.
Ut fra den overordnende vurdering av utviklingstrekk i kirken som organisasjon ut fra demokratisering, organisasjonsgjøring og profesjonalisering, kan det også reises spørsmål om det er trender og utviklingstrekk som står i motsetning til hverandre – f.eks. demokratisering og profesjonalisering
Hvordan styrer et kirkelig demokratisk organ? Ved opprettelsen av soknet som eget rettssubjekt skilt fra kommunen og med egne demokratiske organer, ble demokratiidealer fra kommuneverden lagt til grunn for kirken. Det innebærer et tydelig skille mellom politikk og administrasjon, blant annet ved lovfestet daglig leder som forventes å ha kompetanse på de saksområder som er tillagt organet. Sakslistekontroll fra leder av menighetsråd og fellesråd sier noe om rollefordeling og maktforståelse.
Demokratiet er en tjenlig styringsform i kirken og er i tråd med en grunnleggende forståelse av gudsfolkets ansvar for sin kirke. Utfordringen vil være å få engasjement for de store utfordringer og utviklingstrekk slik at det blir meningsfullt å skape en fremtid i fellesskap (
«Speilingen» mot demokratiteori har vist at kirken har potensiale for videre utvikling gjennom å høste lærdom fra den allmenne teori. Det vil gi dypere forståelse av behovet for handlingsrom lokalt, god balansering av styringsformer og tilbakeholdenhet i overstyring.
Som svar på det forskningsspørsmål som er reist i denne artikkelen kan dette konkretiseres som behov for videre forskning og utredning på:
Om legitimiteten i det kirkelige demokrati kan styrkes ved klarere rolleforståelse og tydeliggjøring av folkevalgtes styringsmulighet. Samvirke mellom den ordinerte tjeneste og de demokratisk valgte skjer
Hvordan rollen som demokratiets vokter og tjener kan styrkes og hvilket
Utvikle tydeligere rammer for prestetjenesten i rådene gjennom å tydeliggjøre forholdet mellom teologi og intern interessepolitikk.
Styrke forståelsen av at det kirkelige tilsyn forankres i og skjer på vegne av fellesskapet.
Gjennom artikkelen har jeg pekt på det kirkelige demokratiets begrunnelse og særtrekk. Det er også pekt på svakhetspunkter i forhold til allmenn demokratiteori.
Det er innledningsvis pekt på at det kan etterspores demokratibølger og motbølger. Det kirkelige demokrati har klare innslag av dette, om enn noe «faseforskjøvet». Jeg har også pekt på uklarheter og motkrefter for det kirkelige demokrati. Den nylig vedtatte
«Problemnotat om embete og råd», Kirkerådet mai 1984, ført i pennen av Knut Andresen på vegne av en arbeidsgruppe bestående av biskop Andreas Aarflot, sokneprest Aage Lunde og vit.ass. Chr. Wegger-Strømmen. Notatet ble sendt på høring og dannet grunnlaget for den senere utredning om «Embete og råd» som ble behandlet av Kirkemøtet i 1988.
Omtalt i blant annet «Fremtidig organisering av arbeidsgiveransvaret» (KA 2008) og i arbeidsgruppen som forbereder ny kirkeordning (Kirkerådet 2020).
I forbindelse med forslag til ny kirkeordning har en arbeidsgruppe (1.10.2020) konkludert med at Kirkemøtet bør bestå av folkevalgte medlemmer pluss biskopene og at kategorien lek kirkelig tilsatt bør bortfalle.
Meldingen pekte i tillegg til disse punkter på «partier» som en vesentlig bidragsyter til politikkutvikling.
Management can hardly be understood irrespective of the context in which it unfolds. This is also the case with ecclesiastical leadership. Nevertheless, the management literature has rarely incorporated how different aspects of context affect management. This chapter thematizes the public frames and regulations civil society and church/religious organizations operate within and discusses how this affects leaders’ maneuvering space. An underlying premise of the chapter is that churches and religious organizations are institutions and that society as context is characterized by institutionalized frameworks framing religious organizations. Examples of this in a Norwegian context are the Working Environment Act and other laws governing working life, agreements negotiated between the parties in the labor market, and more specifically the Lutheran folk church tradition. Based on
Ledelse kan vanskelig forstås uavhengig av den konteksten den skjer innenfor, og dette gjelder naturlig nok også kirkelig ledelse
Dette kapitlet peker på fraværet av refleksjonen omkring rammer, med særlig fokus på det legale. Jeg argumenterer for at betydningen av legale rammer er underkommunisert i ledelsesprosessen. Det legale er i hovedsak trukket inn hos enkelte teoretikere med forståelse av handlingsrom (
Kapitlet reiser følgende spørsmål:
Det legale grunnlag for organisering og ledelse fremstår særlig innenfor ett sett med regulative rammer for den kirkelig virksomhet: den alminnelige lovgivning, den offentligrettslige lovgivning og den kirkerettslige lovgivning
Tradisjonelt har institusjonell teori i hovedsak rettet søkelyset mot tilpasning til institusjonelle mønstre i konteksten gjennom kognitive modeller, imitasjon og regulering. Dette har medført at forklaringsmodellene i liten grad inkorporerte aktørperspektivet. Nyere bidrag søker derfor igjen å reintegrere aktør og aktørskap for å forstå bedre hvordan institusjoner etableres, vedlikeholdes og endres (
Selv om institusjonell teori ikke er en samlet tilnærming og også har utviklet nyere perspektiver underveis, er det påpekt at det kan gjenfinnes noen sentrale faglige elementer.
Med dette som felles fundament, vil ulike teorier og perspektiver variere rundt mer velkjente dikotomier: aktør versus struktur, rasjonelle versus fortolkende perspektiver, samt hva som er et naturlig nivå for institusjonelle analyser. Samfunnsvitere fra flere ulike fag har hatt institusjoner som utgangspunkt for sin forskning og teoretisering. Institusjonelt orienterte økonomer var opptatt av indeterminisme fremfor determinisme, eksterne fremfor interne forklaringsmodeller, samt at økonomiske regimer og systemer måtte forklares via historiske og komparative studier i stedet for å etablere strikte modeller over økonomisk ekvilibrium. Blant statsvitere var særlig etableringen av politiske institusjoner, fra legale systemer til etablering og vedlikehold av administrative enheter, et tydelig orienteringspunkt. Forklaringsmodeller inkorporerte beskrivelsen av intrikate systemer av sammenflettede regler, rettigheter og prosedyrer. Denne interessen for institusjonelle strukturer ble senere erstattet av forklaringsmodeller basert på politiske atferdsmodeller samt teorier om rasjonelle valg. Den mest markerte faggruppen blant institusjonelle
Det har det siste tiåret vært interesse for å forstå ledelse innen rammen av institusjonell teori (
Styring er forstått som det å fatte strategiske og bindende valg for organisasjonen når det gjelder organisering, rammer og mål. Denne oppgaven ligger primært til styret, eller rådet, og angir de rammer som ledelse skjer innenfor. Ledelse har vært forstått som en prosess mellom en leder med formell posisjon og der ledelsesprosessen søker å oppnå resultater gjennom samspill med andre (
Ledelse kan, som nevnt innledningsvis, vanskelig forstås uavhengig av den organisatoriske konteksten ledelse utøves innenfor. På den ene siden påvirkes ledelsen av ledelseskonteksten, og på den annen side kan ledelse gjennom ulike disposisjoner påvirke denne konteksten (
å skape et menneskelig og moralsk fellesskap, eller for å bruke Selznick sitt utsagn om «to infuse values» (1957, s. 11), som uttrykk for det normative element
å skape forståelse, mål og mening som uttrykk for det kognitive element
Rammer ledelsen skjer innenfor omfatter en god porsjon skjønn, da både regler og retningslinjer må fortolkes og anvendes på konkrete situasjoner. For det første innebærer det at skjønnsutøvelsen rommer et visst handlingsrom, og for det andre innebærer det at det derved også gis visse muligheter for å endre og påvirke rammene.
I økende grad er det vanlig å beskrive organisasjoner som hybride. Det betyr at organisasjoner ikke lenger er entydige byråkratier, foreninger, produksjonsorganisasjoner, foretak eller liknende, men inneholder strukturelle, kulturelle og prosessuelle elementer fra ulike organisasjonsformer. Så også med kirken, som henter styringsformer fra ulike tradisjoner. Disse hybride organisasjonene representerer andre og til dels nye ledelsesutfordringer. En fellesnevner ved mange reformer i offentlig sektor de siste 30 år er at de er sterkt inspirert av New Public Management, en retning som blant annet er kjennetegnet av import av prinsipper og teknikker for organisering og ledelse i næringslivet (
avstanden; hvor forskjellige de ulike institusjoner er
overlapping; hvorvidt institusjonene konkurrerer om å løse samme oppgaver eller er komplementære gjennom å løse ulike problemer
det relative styrkeforholdet mellom logikkene
Hybriditet brukes normalt som ulike typer styringslogikker (
Jeg velger med utgangspunkt i
Det pekes også på en historisk tilnærming til institusjoner, i den forstand at organisasjoner/institusjoner forstås som historiske fenomener der selve organisasjonshistorien legger føringer for senere praksis og hvilke endringer som er mulige (
Institusjonenes rolle blir derved å etablere meningsskapende strukturer for sosial handling, dvs. fellesstrukturer for det vi skal gjøre i fellesskap (
Meningssystemer og handlingsmønstre, som inneholder
symbolske komponenter (representative, konstituerende og normative), som
blir iverksatt gjennom regulative prosesser.
Scott har utviklet og videreutviklet denne modellen med regulative, normative og kulturelle pilarer eller søyler fra midten av 80-årene, ved en stadig utbygging av resonnementer og elementer. Jeg velger å bruke den sammenfatningen han bruker i 2008. Scott beskriver disse tre mekanismene (søyler og transportører) som jeg vil bruke i denne artikkelen på følgende måte i en skjematisk oversikt:
Regulativ |
Normativ |
Kulturell-kognitiv |
|
---|---|---|---|
Regler Lover |
Verdier Forventninger Standarder |
Kategorier Typifikasjoner Skjemaer Rammer |
|
Styringssystemer Maktsystemer |
Regimer Autoritetssystemer |
Strukturell isomorfisme (likedannet) Identiteter |
|
Kontrollere Sanksjonere Forstyrre |
Roller, jobber, rutiner, vaner, repertoar av kollektive handlinger |
Predisponering, mottagelighet, tilbøyelighet Skript (manus) |
|
Gjenstander som er i samsvar med spesifikasjoner |
Gjenstander møter konvensjoner og standarder |
Objekter som har/besitter symbolsk verdi |
Institusjoner regulerer og begrenser atferd eksplisitt og direkte i form av lover, regler, økonomiske incentiver, kontroll og sanksjoner (
Institusjoner påvirker også folks oppmerksomhet, opplevelse og forståelse av seg selv og sine omgivelser (
Kulturelle/kognitive elementer/systemer inkluderer her både verdier i betydningen av foretrukne utfall og normer om ønsket atferd. Slike normer kan være allmenne, mens andre kan være knyttet til bestemte roller De ulike elementene er ikke uavhengige av hverandre. Regulative, normative og kulturelle/kognitive elementer kan understøtte hverandre, men kan også bidra til å undergrave hverandre. Organisasjonsprinsipper vil ha større gjennomslag og større sannsynlighet for å overleve i den grad regulative, normative og kognitive elementer sammenfaller med og understøtter hverandre (
I det følgende vil jeg konkretisere og drøfte de ulike institusjonelle rammebetingelser for kirkelig ledelse med utgangspunkt i
Den første og overordnede regulative rammen er
En del lovgivning omfatter alle som driver en eller annen form for virksomhet. Det gjelder eksempelvis arbeidsrettslig lovgivning, ferielovgivning og likestillingslovgivning. Siden 1977 har dette ikke minst vært tilfelle med arbeidsmiljøloven, som regulerer alle organisasjoner med ansatte. Den gjelder også i sin helhet for kirken – med mindre loven selv gir hjemmel for å fravike de konkrete bestemmelsene. Loven definerer blant annet krav til forsvarlig arbeidsmiljø, krav til tilsettings- og oppsigelsesprosesser og definisjoner av og krav til arbeidstid og fritid. Kirkelige ledere, som leder i arbeidsgivers sted, forventes å kjenne dette og forholde seg til det. Det finnes visse unntak for kirkelige
Offentlig virksomhet – først og fremst stat og kommune – reguleres av en del tilleggslover. Særlig viktig er forvaltningsloven og offentlighetsloven. Dette er lover som skal sikre åpenhet i forvaltningen, krav til innsyn i saker til behandling mv. Siden Den norske kirke har vært statskirke frem til 2012, har disse lovene også regulert kirken som arbeidsplass og vært en viktig institusjonell rammebetingelse. Blant annet har dette hatt betydning for saksbehandling, beslutningsprosesser og tilsettingsprosesser.
En rekke spesiallover regulerer den enkelte bransje (som helse og skole), og det er slik for eksempel kirkeloven og gravferdsloven de siste tiår har regulert kirken som bransje eller sektor. At statskirken opphører innebærer ikke at denne type reguleringer opphører. Fremtidig vil det være Kirkemøtet som med hjemmel i lov etablerer regelverk for å regulere den kirkelige virksomheten. Tjenesteordninger, ulike virksomhetsregler og plantyper er eksempler på dette. Den deregulering som skjer av kirkelig virksomhet ved svekking av offentlig regelverk kan etablere nye rammer for ledelse, men kan også videreføre de rammer som har eksistert. Et eksempel på dette er Kirkemøtets vedtak i 2019 som viderefører en del offentligrettslige prinsipper som tidligere var vedtatt av Stortinget som interne regler i trossamfunn.
Arbeidsgiver har en rett til å organisere, lede, kontrollere og fordele arbeidet blant de tilsatte i virksomheten. Denne kompetansen kalles
Arbeidsmiljøloven er en grunnlov på arbeidsrettens område, og omfatter alle som har tilsatt personer til å utføre arbeid i sin tjeneste. Arbeidsrettslig lovgivning forplikter arbeidsgiver til å sikre forsvarlig arbeidsmiljø fysisk og psykisk, hindre/forebygge mobbing og trakassering osv. Dette kalles ofte arbeidsgivers omsorgsplikt
Offentlig innsyn i forvaltningen er et viktig prinsipp fastsatt i offentlighetsloven. Den fastslår at forvaltningens virksomhet er offentlig. Enhver kan kreve innsyn i en hvilken som helst sak. Dette gjelder sakspapirer, postlister, referater med mer. Det finnes en rekke unntak fra offentlighetsbestemmelsene, men disse må det henvises til. Som rammebetingelse er dette en viktig forskjell mellom Den norske kirke og andre tros- og livssynssamfunn.
Det særskilte lovverk vedtatt av Stortinget som regulerer kirkelig virksomhet
Regler vedtatt av Kirkemøtet i medhold av lov som bindende for organer og personer
Som bransjelovgivning regulerer disse lover interne organisatoriske forhold i kirken. Hvem bestemmer hva? Hvilke innsnevringer i arbeidsgivers styringsrett kan trossamfunnet vedta? Lovgivningen og regelverket legger også rammene for enkeltprofesjoner og hva som er biskopens rolle
Den norske kirke har i flere hundre år vært innvevd i stat og kommune, og kirkelig tilsatte har vært offentlige tjenestemenn. Biskopen og prostene har vært embetsmenn. Den livssynspolitiske utvikling og avvikling av kommunekirke (1996) og statskirken (2017) har medført en deregulering av kirken som offentlig størrelse. De siste hundre år har Stortinget vedtatt flere og flere lover – både for enkelte profesjoner (kateket 1969, diakon 1986, organist 1967, klokker 1963) og kirkeordningslov (1953) for kirkelige organer for så å oppheve disse lovene og legge ansvaret inn under demokratiske organer (1996). I siste runde trakk staten seg tilbake og overlot disse organisatoriske spørsmål til kirken (2021). Det kan derfor sies at de rettslige institusjonelle rammer er i sterk endring. Denne utviklingen, der kirken mer og mer beveger seg ut av det offentlige og inn i det sivile samfunn, er viktig å forstå som rammebetingelse for organisering og ledelse. Fortsatt omfattes kirken av en rekke offentlige lover, men dette vil også gradvis endres.
At a general level they demonstrate how the translation of public reform ideas into a church setting implies modifying them to reduce conflicts with the key elements of church identity and history. One such key element, which reform ideas are modified according to, is the position and constitutive role of the local parish in the organizational structure of the church. (
Kirkelig økonomi er todelt. Den lokale kirke finansieres i hovedsak ved kommunale bevilgninger, og det nasjonale rettssubjekt (Kirkemøtet) mottar statlig bevilgning til virksomheten i prestetjenesten og de sentrale og regionale råd. Dette er nå lovfestet i trossamfunnsloven kap. 3 § 14. Den lokale kirke finansieres således fortsatt av kommunen, og er tett knyttet opp mot prinsipper i kommunal økonomiforvaltning. Det handler om budsjettprosessen og kommunens behandling av kirkebudsjettet. Den lokale kirke er regulert av egen forskrift om økonomiforvaltning (
Det som ifølge Scott kjennetegner de normative elementer er knyttet til sosiale forpliktelser og bindende forventninger, med en tydelig kobling til verdier. Kirken er en slik normativ organisasjon og arbeidsplass. Kirkens og menighetens oppdrag er utgangspunktet for lederjobben. Kirken har normerende skrifter og står ikke fritt til å definere sitt oppdrag.
Teologi som normativ ramme blir naturlig nok ikke utfoldet av Scott, men en rekke andre bidragsytere tematiserer dette (
Det normative element i kirkeorganisasjonen fremkommer i et vidt spekter av tekster, forventninger og ritualer. I tillegg til krav i medlemskap i trossamfunnet legges det i utlysningstekster vekt på lojalitet og engasjement for kirkelig virksomhet. For enkelte (sentrale) stillinger som har med forkynnelse, kirkelig undervisning, diakoni og kirkemusikk er det krav om å la seg «vigsles» til tjeneste. Ved vigsling tilkjennegir man en personlig forpliktelse til å lære og leve i samsvar med den kristne tro. Vigslingen av prest, kateket, diakon og kirkemusiker skjer normalt av biskopen og etter en fast liturgi. Vigslingen er å betrakte som et «løfte», og ikke en type kontrakt parallelt med den arbeidsrettslige. Selv om biskopen ikke er leder eller arbeidsgiverrepresentant for disse medarbeiderne, kan biskopen gi «bindende pålegg for utførelsen av tjenesten» (Tjenesteordning for biskoper, § 1) dersom de bryter det løftet de har gitt om å lære og leve i samsvar med den apostoliske lære. Diskusjonen om grad av normativitet og forpliktelse avspeiles også i diskusjonen om hvorvidt kirkekompetanse eller lederkompetanse er viktigst for å inneha en kirkelig lederstilling. Den teologiske normativiteten skal i den kirkelige organisasjon ivaretas av tilsynet representert ved biskopen i det enkelte bispedømme. Normativiteten skal opprettholdes via vigsling, visitas og å tegne teologisk profil i det offentlige rom. Biskopen har også hjemmel til å innkalle til samtale med enkelttilsatte – uavhengig av vigsling, der biskopen anser atferd i strid med normative elementer. Dette samsvarer med det Scott omtaler som normative regimer og autoritetssystemer. Det
Ifølge Scott påvirkes organisasjoner ikke bare av rettslige regulative mekanismer, men også av sosialt konstruerte kategorier som avgjør hva som er relevant kunnskap og forståelse. Disse kategoriene tas ofte «for gitt» (
Trepartssamarbeidet mellom stat, arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjoner blir også kalt
balansere jobb og fritid
balansere mellom det å yte på jobben og ta seg av ting som tilhører den private sfære
balansere mellom arbeidstakers rettigheter og arbeidstakers plikter
Deltakelse og medvirkning handler om å kunne øve innflytelse (
Partssamarbeid har lange tradisjoner i Norge. Modellen er preget av nærhet i kommunikasjon, hyppighet i kontakt og samarbeid i virksomhetene. Den har bidratt til stabilitet og ryddighet i lønnsforhandlinger, pensjonsordninger osv. Samarbeidsmodellen handler å definere spilleregler
Arbeidsmiljøloven har kapitler som rettsliggjør standarder, mens avtaleverket (Hovedtariffavtale og Hovedavtale) legges «oppå» lovverket og regulerer rettigheter og medbestemmelse. Den norske modellen er knyttet opp mot sentrale organisasjoner både på arbeidsgiver- og arbeidstakersiden. Modellen er i en viss grad avhengig av organisasjonsgrad på begge sider. I Norge er organisasjonsprosenten på arbeidstakersiden ca. 50 % og har vært synkende de siste årene (
Den norske modellen ble utsatt for en del kritikk i begynnelsen av 1990-tallet, men er i dag i medvind. Modellen er avhengig av dynamikk og evne til endring, og er hele tiden under debatt og utvikling. Både lokalt og sentralt setter modellen sterke krav til aktørene – tillit må skapes og gjenskapes, avtaler fornyes og moderniseres, ansatte og ledere må mobiliseres og engasjeres (
Ved selvstendiggjøringen av kirken lokalt i 1997 og ved opprettelsen av KA, arbeidsgiverorganisasjon for kirkelige virksomheter ble kirken formelt en del av dette samarbeidet. Det har fått nedslag i lovverk og tariffavtaler (se Hovedavtalen). Tilsvarende skjedde da kirken sentralt ble selvstendig i 2017 og meldte seg inn i KA. Modellen er også «adoptert» av kirken og preger det relativt stabile arbeidet i utviklings- og endringsprosesser. Hovedutfordringer i kirken har vært mange små enheter å utøve medbestemmelse i forhold til, og lav organiseringsgrad for enkelte arbeidstakergrupper.
Til de kultur-kognitive «søyler» hører også det
Utgangspunktet for denne artikkelen var institusjonelle rammers tilnærmede fravær i en del av den aktuelle ledelseslitteraturen. Forståelse av ledelse er lite undersøkt ut fra regulative rammer. Med utgangspunkt i
Jussen som regulative ramme vil, sammen med felles avtaleverk, være en felles regulative normering. Vi har påpekt at endringer i institusjonelle rammer primært handler om endringer i offentligrettslige regler og større frihet for Den norske kirke til å lage sine egne «lover og regler» som en selvstendig korporasjon frikoblet fra stat og kommune. Det utfordrende vil være de normative faktorer ut fra hva som konstituerer religiøs ledelse.
Vi har gjennom dette vist at det å underkommunisere rammebetingelser gir et skjevt bilde av den ledelseshverdag kirkelige ledere står i. Samtidig vil den nye situasjonen potensielt kunne gi både kirken som organisasjon og den enkelte kirkeleder større mulighet til å forme omgivelser. I en ny situasjon vil institusjonelt lederskap måtte diskuteres og vurderes ut fra hva som er verdibevarende og identitetsskapende for kirken som helhet. Vi har påpekt de utfordringene som oppstår der regulative rammer erstattes av mer normative krav og forventninger.
The chapter introduces the field of management and leadership theory in general, outlining how the central terms and perspectives have evolved. At the same time, this chapter gives special emphasis to theories underlining management and leadership as work and practice, exploring and understanding the main divides of the field. The second part of the chapter summarizes and points to specific aspects in which church management and leadership overlap and differ from general management. The last section underlines the importance of how management is organizationally mandated, embedded in several institutionalized frames such as democracy, legal frameworks and the internal authority of oversight by the bishop. The chapter concludes by rounding out a wholistic understanding of the responsibility and aspects of management and leadership.
Hensikten med dette kapitlet er å gi en introduksjon til ledelsesfaget samt koble dette til kirkelige perspektiver. Kapitlet tar utgangspunkt i ledelse som en organisatorisk forankret funksjon, der fokus ligger på lederes jobb, roller og praksis. Ledere erfarer fort at det oppleves å være betydelig forskjell mellom beskrivelsen av ledelse i litteraturen, de ideelle forventninger som møter ledere i stillingsutlysninger eller ledelsesplattformer og den operative hverdag de står i. Forskning viser også at lederes hverdag er mer operativ, hektisk og kompleks enn det bildet som
Det er flere grunner til å velge lederjobb og ledelsespraksis som perspektiv. For det første eksisterer det mange og delvis motstridende syn på hva ledelse er og hvordan det utøves eller bør utøves. De ulike syn har gjerne, uttalt eller ikke, forskjellig utgangspunkt for forståelse og studiet av ledelse. De fleste studier og fagbøker tar utgangspunkt i en individualistisk forståelse av ledelse, med vekt på hvordan ledere påvirker medarbeidere og bidrar til at organisasjoner oppnår sine mål på en mest mulig effektiv måte (
Uavhengig av en faglig akademisk diskusjon om hva ledelse innebærer, går personer inn i organisatoriske lederroller og ivaretar funksjoner og oppgaver som organisasjonen, medarbeidere og de selv synes er naturlige og nødvendige. Kapitlet søker å bidra til å forstå lederrollen og hvordan den ivaretas og utøves i praksis. Fremstillingen bygger på at ledelse har innslag av både en individuell og en kollektiv dimensjon. Ledere bringer sin personlighet, sin faglige bakgrunn og sitt eget preg inn i det å fylle posisjoner og ivareta mandat og ansvar på vegne av organisasjonen. Dette ansvar er organisatorisk forankret, og det eksisterer dermed føringer og forventninger forut for og uavhengig av den individuelle leder. Ledere utøver sin jobb innen institusjonaliserte rammer, men med et visst (mer eller mindre omfattende) handlingsrom. En annen viktig grunn for å vektlegge lederjobben i praksis er at ledelse skjer i konkrete organisasjoner som løser konkrete oppgaver for å nå sine mål, og det skjer gjennom
I over seks tiår har interessen for hva ledere gjør og hvordan de forsøker å lede gjennom hverdagslig praksis bygget opp alternativ innsikt i forhold til de mer normative og universalistiske teoriene. Gjennom observasjon av hva ledere gjør, gis beskrivende analyser av lederjobben, men også fortolkning av hva ledelse innebærer og hva ledere bidrar med for organisasjoner. Gjennom tidligere studier vet vi mye om hva ledere gjør. Det som er vanskeligere, er å tolke og integrere denne praksisen i faglig begrunnede teoretiske modeller (
Ledelse og lederskap har en faglig og forskningsmessig historie som er vel 100 år, og det foreligger ingen samlet eller enhetlig faglig kunnskapsstatus. Like fullt finnes det mange og viktige konseptuelle bidrag samt en omfattende forskningsinnsats som har generert betydelig innsikt. Vårt begrep om ledelse er historisk sett nokså nytt, da dette var lite egnet til å beskrive relasjoner i et tradisjonelt samfunn frem mot midten av 1800-tallet. Organisasjonspsykologen Jan Ketil Arnulf fanger situasjonen godt med følgende sitat:
Fram til 1844 foregikk nesten alt arbeid i verden for eierens regning og på eierens ansvar, med eieren som øverste sjef. I føydalsamfunnet kjempet soldater for sin lokale fyrste, som igjen måtte kjempe for konge og keiser. På jordene arbeidet folket for jordeierne, håndverkerne arbeidet for mesteren og prestene sto til ansvar for biskopen. Alle former for autoritet var grunnlagt i arbeidets art som en diffus blanding av makt, tradisjon og lærdom. Derfor var ikke ledertitler transportable – man kunne ikke være oberst i kirken eller biskop i snekkerlauget. (
Noen trekk er felles for denne utviklingen: Det første viktige trekket er fremveksten av organisasjonssamfunnet, ved ulike former som selskaper, offentlig forvaltning og frivillige organisasjoner med egne sekretariater. Disse organisasjonene fremstod som korporasjoner i samfunnet, og de hadde legal status i form av å være rettssubjekter (
På hvilken måte har dette utgangspunktet betydning for diskusjonen om ledelse i samfunn, kirke og menighet i dag? Innsiktene til ledelsesfaget
Når samfunnet i stadig sterkere grad fremstår som et fellesskap av organisasjoner, trenges det tilsvarende flere formelle ledere: Det vil si ledere som representerer og tar beslutninger på vegne av organisasjoner – både som intern funksjon og som ekstern kontakt og forhandlingspart. Her er det, ut fra bokens interesse for kontekst, nødvendig å skille mellom ulike typer organisasjoner. Både i offentlig sektor og i sivilsamfunnet vil ofte et representativt organ tilsette noen for å lede virksomheten i det daglige. I samfunnslivet vil borgerne velge sine representanter til å fatte bindende avgjørelser om rettigheter og plikter innenfor fellesskapet. For at det demokratiske organ skal sette sine mål, planer og vedtak ut i livet, trenger de en handlingsorganisasjon (forvaltningen eller administrasjonen) med tilsatte ledere. Som vi ser vil ledelse her være innebære å ivareta ledelse av virksomhet som ansvar, ut fra et gitt mandat. Leder vil være avhengig av eier(e)s, medlemmenes eller politikernes tillit. Ledelse fremstår mer som organisatorisk funksjon, autorisert av organisasjonens styrende organer.
Med en mangfoldig ledelseslitteratur, øker behovet for en oversikt over de viktigste begreper og faglige posisjoner i litteraturen, ikke minst hvilke implisitte forutsetninger og verdier som ligger under ulike posisjoner og begreper. Mens mye ledelseslitteratur har vektlagt individualistiske og rasjonelle perspektiver, har andre lagt mer vekt på at ledere er innrammet av egen organisasjon og ivaretar roller innen den eksisterende strukturen. Idealtypisk kan dette fremstilles i en intensjonell og aktørorientert modell og en tydeligere strukturorientert rollemodell. Dette bidrar til å illustrere noen av ytterpunktene i ulike ledelsesteorier.
Dimensjoner |
Intensjonell modell(Aktørorientert) |
Rollemodell (Strukturorientert) |
---|---|---|
Leder har handlefrihet og er proaktiv |
Leder responderer på forventning og er reaktiv |
|
Leder skaper eller drar nytte av kontekst |
Kontekst tas for gitt og legger føringer for leders valg |
|
Leder handler for å realisere mål og resultater |
Normen/forventning tilsier det, og det ses som «passende» |
|
Personlighet, mål/resultat og andre trekk ved leder eller lederstil |
Dimensjoner i organisasjon og leders rolle, plassering og mandat i struktur |
|
Effektive lederstiler og lederatferd |
Strukturell regularitet og leders bidrag til å balansere interesser |
|
Instrumentell |
Normfølgende |
|
Leder påvirker organisasjon |
Organisasjon påvirker leder |
|
Effektivitet |
Gitte funksjoner ivaretas |
Tabellen viser en forenklet fremstilling av sentrale dimensjoner i disse modellene. Majoriteten av ledelsesstudier er forankret i en intensjonell modell, der aktøren tillegges betydelig handlefrihet for strategisk agering i forhold til konteksten (
I engelskspråklig litteratur har det vært vanlig å operere med begrepene
Begrep |
Etymologi |
Innhold i faglitteratur |
---|---|---|
Styring |
Representativt organ med styringsansvar for aktuell virksomhet |
|
Lederskap |
Leder som går foran, formulerer visjon og samler ressurser for felles innsats |
|
Ledelse |
Leder som koordinerer organisatorisk handling mot felles mål |
|
Administrasjon |
Systematisk oppfølging av mål og oppgaver iht. vedtatte planer og normer |
Selv om det er tydelige forskjeller og nyanser i definisjoner i den omfattende ledelseslitteraturen, gis det også etter mitt syn en god del klare sammenhenger og sammenfallende elementer. Flertallet av bidrag og definisjoner fremhever at ledelse handler om sosiale prosesser der det utøves innflytelse overfor individ og gruppe. Dette hviler både på den formelle posisjonen og på den relasjon ledere evner å etablere med medarbeidere. Et annet vesentlig element er at ledelse innebærer at gruppens aktivitet og relasjoner struktureres i retning av å oppnå felles mål eller
Innen ledelsesfaget er det noe ulik forståelse av ledelse. Enkelte vil hevde at det er et grunnleggende skille mellom administrasjon, ledelse og lederskap (
Som andre bidragsytere, mener jeg at det er lite fruktbart å skille for skarpt mellom disse elementene. Lederskap, ledelse og administrasjon kan skilles analytisk, som forskjellige prosesser eller som ulike aspekter ved det å utøve ledelse, men vil inngå i ulike blandinger i lederes hverdag. I tilslutning til den kanadiske ledelsesforskeren Henry Mintzberg, som avdekket at enhver leder ivaretok mange og klare administrative oppgaver (
Selv etter oppløsningen av statskirkeformen, vil kirken og menighetene være tett koblet til offentlig sektor og offentlig regulering gjennom lover, tilskudd, planverk og kvalitets- og rapporteringsrutiner. Samtidig har det vært et aktivt valg fra kirken, og et klart politisk krav, at Den norske kirke skal være en landsdekkende og
For å tydeliggjøre hvordan ledelse både er institusjonalisert og rettslig regulert som en organisatorisk jobb og rolle, men også forankret i kirke og menighet som en særskilt kontekst, vil jeg peke på noen områder som kan være utgangspunkt for forståelse av lederskapets kirkelighet. Punktene som følger her vil bli relatert til fag- og forskningslitteratur, og også med vekt på noen av de særtrekk ved religiøse organisasjoner som er skissert i de innledende kapitler.
Ut fra Den norske kirkes selvforståelse, formulert av Kirkemøtet, skal kirken være en åpen, inkluderende, tjenende og misjonerende kirke. Folkekirkens særlige oppdrag er å favne hele landet, møte alle medlemmer med kirkens tjenester og gi mulighet for delaktighet i utøvelsen av oppdraget. Dette er pekt på som et særtrekk ved kirkelige religiøse organisasjoner – deres universelle ambisjoner favner vidt og fører ofte til enten et press på medarbeidere eller at tiltak får mer preg av å møte medlemmer primært ved sentrale livsfaser gjennom livsriter (
En evangelisk-luthersk kirkeforståelse legger vekt på at kirkens oppdrag er gitt til menigheten med alle dens døpte medlemmer. Samtidig
Mens det på den ene side er nødvendig å legge til grunn at allmenne egenskaper og funksjoner er sentrale i kirkelig lederskap, er det argumentert for at det å artikulere språklig hva som særmerker kirkelig ledelse, er sentralt. Et eksempel kan være den amerikanske teologen og sosiologen Jackson Carroll, som knytter det kirkelige lederskapets oppgaver til «a special concern for the preservation of the Christian identity of the community in constantly changing circumstances» (
Denne basale oppgave knyttes så sammen med teorier om institusjonelt lederskap (
Using these categories, we can construe the leadership task in a similar way: as meaning interpretation, which includes articulating the church’s primary mission as the body of Christ, community formation, building organizational structures and relationships that express the church’s Christian identity; and supporting the congregation’s public ministry, helping the church and its members to live as Christ’s body in the world. (
Mens konkrete oppgaver og funksjoner i lederjobben i stor grad har allmenne trekk som er like på tvers av samfunnssektorer, innebærer lederskapets kirkelighet samtidig en forankring i kirkens identitet og oppdrag, en forpliktelse på kirkens læregrunnlag samt evne til å artikulere og målbære folkekirkelige visjoner og målsettinger (
Det er en forutsetning, ut fra politiske og kirkelige vedtak, at folkekirken er demokratisk med valgte styringsorganer på alle nivåer (
Som det følger av ulike kirkelige utredninger, betyr dette at det samlede styringsansvaret for kirke og menighet ligger i de demokratisk valgte styringsorganer (
I Den norske kirke som evangelisk-luthersk folkekirke forstås den særskilte tjeneste med ord og sakrament (embetet) prinsipielt ikke som en selvstendig styringsrolle ved siden av eller uavhengig av de valgte styringsorganer, men som integrert del av et samlet styringsansvar ut fra et samvirkeperspektiv. Siden midt på 1980-tallet har prinsippet om «samvirke mellom embete og råd» vært lagt til grunn for Den norske kirkes organisering. Det innebærer at det i alle demokratisk valgte råd, og på alle nivåer, er representanter for denne tjeneste. Disse inngår som fullverdige medlemmer i rådet, og tar som rådsmedlemmer del i styringsansvaret (
Et velfungerende demokrati er avhengig av en godt fungerende administrasjon for å utrede og følge opp vedtak (
I kirkeordningen er biskopene tillagt et tilsynsansvar, noe som i hovedsak forstås i relasjon til å ta vare på den apostoliske lære og kirkens enhet gjennom forkynnelse, sakramentsforvaltning, råd og veiledning. Ved å være fullverdige medlemmer i rådet har biskopene del i det ansvar for nasjonal og regional styring som ivaretas av Kirkemøtet, kirkeråd og bispedømmeråd. De ivaretar videre lederoppgaver sammen med kirkelige ledere ved å representere kirken økumenisk, ved å visitere menighetene i bispedømmet, kvalitetssikre og godkjenne menighetenes sentrale planer samt ved felles uttalelser og initiativ.
Biskopen kan gi bindende pålegg vedrørende presters og andre kirkelige tilsattes tjenesteutøvelse, og skal særlig se til at vigslede medarbeidere bevarer sin tro og frimodighet i tjenesten. De skal også føre tilsyn med at de kirkelige råd i bispedømmet utfører sitt arbeid i lojalitet med den evangelisk-lutherske lære.
Når et demokratisk valgt organ er tillagt oppgaver som skal løses i samfunnet, av et visst omfang og med tilsatte medarbeidere, trenger det valgte rådet en handlingsorganisasjon for å lede og utøve virksomheten.
Det overordnede ansvar for ledelsesfunksjoner i det daglige er normalt lagt til en daglig leder for den enkelte virksomhet. Det allmenne lovverk som regulerer virksomheter og arbeidsforhold, har oftest lagt til grunn at enhver virksomhet skal (eller kan) ha en daglig leder. Dette er konsekvent innarbeidet, også i kirken gjennom kirkeloven og videreført som et grunnprinsipp i kirkeordning vedtatt av Kirkemøtet i 2019 (Sak KM 06/19), gjeldende både for menighetsråd (kan bestemmes), kirkelig fellesråd, bispedømmerådene og kirkerådet.
Det sentrale ved denne samfunnsmessige og kirkelige regulering og forankring viser til at lederjobben er en organisatorisk forankret ansvars- og myndighetsposisjon, som utøves på vegne av det valgte rådet.
Utgangspunktet for den kirkelige organisering er at soknet er kirkens grunnenhet med ansvar for sentrale kirkelige oppgaver. Fra og med 2017 ble Den norske kirke etablert som et selvstendig rettssubjekt. Samtidig er Den norske kirke et kirkesamfunn som etter lang historisk tradisjon har etablert tilsynsområder for større regioner (bispedømmer). Den norske kirke har utviklet seg som nasjonalkirke gjennom tusen år, og driver derfor også virksomhet på nasjonalt nivå. Rettslig sett inngår det regionale nivå i dag i rettssubjektet Den norske kirke.
For å ivareta ansvar for oppgaver har både rettssubjektet Den norske kirke og soknene etablert virksomhet og tilsatt medarbeidere for å utføre hele eller deler av virksomheten. Både på lokalt, regionalt og nasjonalt nivå styres Den norske kirke av demokratisk valgte organer, i likhet med øvrige organisasjoner i samfunnet. Disse består av eventuelle generalforsamlinger og styringsorganer. Til å ivareta styringsansvar i det daglige, tilsettes normalt en daglig leder.
Daglig leder er delegert det daglige ansvar for virksomheten som helhet. Er det behov for flere medarbeidere enn øverste leder, vil det å være arbeidsgiver inngå som en kjerneoppgave for daglig leder. Arbeidsgiver innehar styringsrett, definert som
Den autonome kompetansen arbeidsgiver har til å treffe avgjørelser er mer omfattende mht. virksomhetsledelse enn arbeidsledelsen. Eier eller virksomhetsorgan (styre, menighetsråd osv.) vil, så lenge lov- og avtalefestede konsultasjoner er gjennomført, stå nokså fritt i avgjørelser om virksomheten. Arbeidsledelsen er mer regulert av lov, avtaleverk og ansettelseskontrakt, og medfører at styringsretten her blir noe tilsvarende begrenset. Arbeidsgivers styringsrett omtales derfor gjerne som en «restkompetanse». Ledelsesansvaret inngår like fullt som en integrert og vesentlig dimensjon ved arbeidsgiverrollen.
I tråd med tidligere gjennomgang av de sentrale begreper, synes det på mange måter tilstrekkelig å anvende begrepene styring og ledelse som de sentrale analytiske begreper. Slik forstås administrasjon som en integrert del av ledelse. Samtidig er det et økende fokus på begrepet
Med hensyn til å forstå lederjobben som en organisatorisk forankret rolle med ansvar og tilhørende mandat, vil det være nyttig å knytte forståelsen av ledelse til ulike roller eller funksjonelle oppgaveprofiler som samlet konstituerer det å utøve ledelse (
Ledelse som praksis er langt mer dynamisk enn det som kan fanges inn ved de nevnte dimensjoner eller i ulike lederrollekategorier, og en vil også se at oppgaver veves sammen i et integrert hele. Om en følger Mintzberg har han arbeidet mer konkret med å samle innsikter i en integrert forståelse av lederes jobb og utøvelse i praksis (
Informasjonsplanet innebærer at ledere søker utøve intern styring ved kommunikasjon og informasjonsutveksling. Slik søker de å influere andres forståelse og dermed implisitt for handling. I forhold til aktører i omgivelsene handler det om å innhente og forstå eksterne signaler. Slike signaler blir fortolket, oversatt og tilrettelagt for å deles med organisasjonen som grunnlag for handling.
Aktørplanet handler om mobilisering og inspirasjon til målrettet aktivitet. Internt i organisasjonen eller enheten kan det handle om å oppmuntre og utruste medarbeidere til å ivareta oppgaver både på et individuelt og et gruppeplan. Eksternt handler det om etablering av nettverk til aktører, der hensikten både er å representere egen organisasjon, men også å fange opp sentrale utfordringer og muligheter som kan ha betydning for organisasjonen.
Handlingsplanet handler om at ledere selv involveres i konkrete oppgaver og utøvelse av innflytelse. Ledere ivaretar dels selv mange konkrete oppgaver, som f.eks. å forberede styresaker, lede konkrete prosjekter eller veilede medarbeidere. I forhold til et eksternt miljø kan dette sies å handle om å ivareta forhandlinger og inngå avtaler/etablere enighet med viktige partnere.
Jeg vil argumentere for at det er nyttig å operere med et fjerde nivå av ledelsespraksis, som kan knyttes til identitet og verdier for den kirkelige virkeligheten. Mens Mintzberg selv kun nevner denne funksjonen, ligger den tett på det
Lederes viktige symbolfunksjon, både ved representasjon og gjennom å artikulere formål og identitet. En slik kjerneprofil omtales gjerne som institusjonell ledelse, og er spesielt tydelig for toppledere på øverste nivå i en organisasjon. Det er særlig her egenarten ved kirkelig ledelse blir synlig, relatert til identitet, formål og oppdrag. Dette skjer gjennom symbolske handlinger, gjennom policy-dokumenter og planer samt i den daglige samtale der virksomhetens grunnlag utmeisles. Samtidig handler det også om å
Uten å definere ledelse eksakt, er det mulig å ringe inn begrepet basert på gjennomgående felles oppfatninger i faglitteraturen. Her det også lagt til som premiss at virksomheten forstås som demokratisk styrt, og at det kirkelige premiss om embete/råd skal videreføres:
Styre/råd, som representativt valgt organ, ivaretar styringsmyndigheten på vegne av menighetens medlemmer i soknet i samvirke mellom folkevalgte og representant for prestetjenesten (tjenesten med ord og sakrament).
Ledere innehar en posisjon med et tillagt mandat/kompetanse fra styre/råd, og ledelsesansvaret innebærer innflytelse rettet mot koordinert oppgaveløsning.
Ledelse innebærer å videreføre rådets signaler gjennom arbeidsgivers styringsrett i balanse med å mobilisere til handling gjennom kommunikasjon, motivasjon og samhandling.
Ledelse utøves ved å initiere prosesser som bidrar til retning, avklaring og forståelsesrammer ved å skape arenaer for interaksjon og informasjonsutveksling.
Ledelse er sosial og relasjonell, med kommunikasjon som et kritisk medium, og avhenger av tillit og legitimitet for å lykkes.
Institusjonell (verdibevisst) ledelse bidrar til styring og mobilisering til handling gjennom bevisst fokus på identitet, formål og virksomhetens grunnleggende verdier.
Virksomhetens organisatoriske form og særskilte oppgave/tjeneste vil, sammen med kontekst, legge føringer for krav til og utforming av lederrollen. Å lede kirkelig virksomhet innebærer å være rammet inn av en normativ læretradisjon som inngår i en løpende fortolkningsprosess. Dette krever tilrettelegging, kjennskap til offentlig lov- og regelverk, avtaler utviklet gjennom partssamarbeid og også til økonomiske og administrative rammebetingelser. Ulike typer spørsmål som kan springe ut av en slik innramming skal avklares i et demokratisk valgt styringsorgan, og
I kirke og menighet har medarbeidere ulik bakgrunn og utdanning, tilpasset det brede ansvar som ivaretas. For enkelte deler av kirkens samfunnsoppdrag, for eksempel relatert til gravferd og gravplassdrift, vil mange ta hånd om praktiske oppgaver med basis i ulike kortere og lengre fagutdanninger. For andre stillinger og tjenester vil det kunne være krav i tjenesteordning om høy utdanning og spesialisert profesjonskunnskap. Lederjobben krever dermed et bredt spekter av kompetanse for å ivareta ledelse av kirkens mangfoldige oppgaver. Ledere i kirken vil måtte både koordinere og lede arbeid, samt skape rammer og arenaer for medarbeideres arbeid med utgangspunkt i de mål og planer som er vedtatt.
Hvilken relevans og overføringsverdi har ledelsesteorier fra en generell til en kirkelig kontekst? Avklaring av dette spørsmålet blir viktig når generelle innsikter skal relateres til lokalmenigheten, som på mange måter skiller seg fra de felter der ledelsesteoriene er utviklet. De siste tiårene har det vært økende oppmerksomhet på ledelse og ledere. Denne trenden har vært markert, både innen næringsliv og offentlig forvaltning, og har fått sitt nedslag i en mangfoldig ledelseslitteratur og et bredt undervisningstilbud.
Kapitlet viser at ledelsesbegrepet ikke er entydig, og at ledelse som fag heller ikke er et samlet fagfelt. I mye av den moderne ledelsesteori ses ledere som individuelle og rasjonelle agenter. I tillegg er det en tendens til å fremstille ulike faglige dikotomier, som primært skal fremme ett spesifikt perspektiv. Jeg har argumentert for at disse bidragene langt på vei kun gir delperspektiver til å forstå lederes jobb og praksis. I tillegg synes litteraturen på feltet, samt forvaltningspolitikken kirken er innvevd i, gjennomgående å anta at organisatorisk handling er avhengig av klare mål, spesifiserte planer og målbare resultater. Kapitlet bidrar til å supplere denne trenden ved å fremme verdiforankring og verdibevissthet som en sentral dimensjon, som konstituerer institusjonelt lederskap.
Ledere og ledelse må samtidig antas å ha betydning, særlig på et par viktige felter. De vil for det første i stor grad kunne prege samarbeidsklima og relasjoner i en organisasjon, og bidra til at det fremmes en kultur av åpenhet og målorientering. Samtidig har ledere en viktig funksjon når beslutninger tas og ressurser fordeles i organisasjoner, jf.
Betegnelsen kom inn i kirkelig lovgivning første gang med kirkeloven av 1996, og var knyttet til lovfesting av stilling som daglig leder for kirkelig fellesråd (menighetsråd i ettsoknskommuner), men er nå gjennomgående betegnelse for lederstilling på alle nivåer i den nye kirkeordningen som ble vedtatt av Kirkemøtet i 2019.
The chapter argues that in order to develop an understanding of the specific nature of church management and leadership, there is a need for reconceptualizing the relationship of these terms. Through an elaboration of research on managerial work and institutional leadership work, and empirically grounded research on the mundane work of leaders, the chapter describes an integrated model of church management and leadership. The model bridges and integrates functional managerial leadership role models and institutional leadership. What distinguishes a church management and leadership model, compared to general models, lies partly in a relational instead of a competitive relation to community as context and partly in the values and faith it conveys. Thus, one important managerial leadership role is that of mediator between organization and community context; another is the role of institutional leadership relating to purpose, values and identity.
Ledelse og lederskap er sentrale begreper for å forstå lederes jobb. Faget ledelse, både empiriske og mer normative bidrag, har gitt verdifulle innsikter i ledelse som fenomen og praksis. Samtidig er fagfeltet preget av ulike tilnærminger, noe som fordrer bevisste valg av perspektiv når vi skal belyse ledelse i kirken. Min vurdering er at dominerende teorier som har
Kapitlets tittel angir formålet: Å argumentere for at vi trenger å forstå sammenhengen mellom ledelse og lederskap, samt å presentere en modell som holder disse perspektivene sammen. Sammenhengen mellom «ledelse» og «lederskap» har vært omfattende bearbeidet, mens jeg i dette kapitlet presenterer det faglige og empiriske grunnlaget for å konseptualisere en integrert modell der begrepet «institusjonell ledelse» blir et nøkkelbegrep
Behovet for å utvikle en integrert modell springer ut av to viktige forhold: For det første henger det sammen med en uforholdsmessig vekt på ledelse som et individualistisk og rasjonelt prosjekt, der organisatorisk effektivitet og måloppnåelse blir vurderingskriteriet for god ledelse. Dermed underkommuniseres betydningen av organisatorisk og kontekstuell forankring (
I dette kapitlet trekker jeg veksler på alternative teoretiske begreper og metodisk tilnærmingsmåte.
Kapitlets tilnærming er først og fremst å sammenfatte empirisk funderte beskrivelser av hvordan ledelses- og lederskapspraksis foregår gjennom et sett av integrerte roller som ledere ivaretar i og for organisasjonen med en teoretisk modellutvikling. I tillegg bidrar kapitlet til en nødvendig begreps- og modellbygging på tvers av ulike tradisjoner. Til sist vil det etablere en teoretisk kobling mellom den konkrete organisatoriske kontekst, ledelse og lederskap (
Den omfattende innsats som har skjedd innen ledelsesforskningen har ikke ledet til en omforent definisjon eller avklaring på spørsmålet om hva ledelse er og hvordan det utøves (
Tross dette hovedbildet, eksisterer det bidrag som søker å reformulere og konseptualisere ledelse basert på empiriske studier av lederes praksis (
Innen den tradisjonen som forsker på lederes jobb,
Mens det ofte synes fraværende innen generell ledelsesforskning, blir den organisatoriske forankring av mandat og ansvar som er det formelle grunnlaget for ledelse mer fremhevet innen MWB-tradisjonen (
Når det kommer til begrepet lederskap, vil en hovedtradisjon knytte
Bak dette synspunktet ligger et argument som knytter begrepet organisasjon til et saklig system av bevisst samordnet virksomhet.
Vi vil hevde at det er en av hovedoppgavene for lederskap å skape spesielle verdier og en bestemt sakkunnskap i organisasjoner. I denne forstand blir lederen en forkjemper for institusjonaliseringen ved å styre en prosess som ellers ville foregått mer tilfeldig og lettere hadde vært underlagt omstendighetene og historiens spill. […] Den institusjonelle lederen er derimot i første rekke en ekspert i å fremme og bevare verdier. (
Selznick vektlegger at organisasjoners grunnleggende hensikt, gjennom tydeliggjøring av formål, identitet og grunnleggende verdier, henger sammen med og bidrar til meningsskaping. Slik kan verdi- og identitetsarbeid prege holdninger og sedvaner. Dermed kan organisasjoner oppnå en sosial integrasjon som antas å overgå kapasiteten til formell samordning og en tradisjonell kommandostruktur. Lederes betydning ligger i at de er i posisjon til å influere policy gjennom avgjørende beslutninger og har potensiale for å prege organisasjonens langsiktige utvikling. Slike avgjørende beslutninger inkluderer rekruttering og opplæring av personale, etablering av systemer for hvordan ulike interesser i en organisasjon avveies i forhold til hverandre og gjennom samarbeid med andre organisasjoner. Selznicks grunnleggende lederskapsfunksjoner er reformulert for kirkelig lederskap av
Selznick legger til grunn at det kan gjøres et analytisk eller teoretisk skille mellom administratoren og lederen, men at disse funksjonene i daglig arbeid og praksis griper inn i hverandre. Denne måten å tilrettelegge relasjonen mellom begreper, som analytisk atskilt men sammenvevet i praksis, synes fruktbar, og er igjen blitt gjenstand for interesse (
Ut fra eksisterende bidrag er det mulig å presentere et analytisk skille mellom organisatorisk ledelse og institusjonelt lederskap (jf.
Et siste viktig element er kontekst. I mange bidrag er kontekst nærmest forstått som de konkrete omgivelser en organisasjon opererer i, eller der ledelse utøves. Den amerikanske ledelsesforskeren Gary
[Leaders] can similarly create and embed in its context a work ethic that would induce rational yet value-oriented actions on the part of its members in furthering the interests of the organization as an end in itself, not just a means to an end. […] It was created through tangible and concrete management actions.
Dette innebærer også at forståelsen av ledelse bør tematisere hvordan ledere som aktører handler intensjonelt samtidig som de håndterer føringer innrammet av en etablert institusjonell orden. Kontekst kan ikke kun ses som en virkelighet utenfor aktøren, men må tilskrives et subjektivt element gjennom aktørens egen tolkning av den (
Ulike bidrag har søkt å utvikle et integrert sett av lederroller eller rolleprofiler, enten ut fra deduktive tilnærminger eller basert på induktive analyser av ledelsespraksis. Eksempler på en tilnærming som søker å fange inn ulike funksjonelle lederdimensjoner, kan være den amerikanske ledelsesforskeren Robert
En viktig side ved offentlige, kirkelige og ideelle organisasjoner som disse modellene ikke fanger opp i tilstrekkelig grad, kan for det første knyttes til deres basis i en ideologisk eller trosmessig tradisjon og verdiorientering. Både Mintzberg og Quinn viser til Selznicks vektlegging av verdiutvikling som lederoppgave, men henfører og tillegger det langt på vei til enkeltroller. Mens det for
En annen side ved denne type organisasjoner er deres samfunnsforankring og samfunnsoppdrag. Kombinasjonen av to andre dimensjoner – intern versus ekstern og oppgave versus relasjon – har de siste årene vært anvendt i bidrag med relevans for kapitlets formål. Bidragene omhandler lokalsamfunnsbaserte organisasjoner innen sivilsamfunnet (
Resonnementene foran er de teoretiske begrunnelser for den integrerte ledelsesmodellen (
Overordnet lederprofil (institusjonell leder) |
|||
---|---|---|---|
Overordnet ansvar for hele organisasjonens resultater og fungering Adressere grunnleggende verdier, formål og det kirkelige oppdrag Overvåke omgivelser og formidle informasjon og ressursbehov mot omgivelser Representere organisasjonen utad Profilere og etablere nettverk mot partnere, tilskuddsytere og øvrige nivåer i kirken |
|||
Sikre tjenesteinnhold Tilpasse til endring Medlemskontakt Strategi og planer Veilede |
Håndtere konflikt Sikre kompetanse Utvikle ledere HMS-arbeid Være modell |
Planlegge arbeid Influere Fordele ressurser Økonomikontroll Rapportering |
Representant Møte interessenter Forhandle kontrakter Kontakt med eksterne partnere Nettverksarbeid |
De rolleprofiler som fremkommer integreres i en modell og fremstilles i
Disse punktene peker i retning av viktige forhold som det er bred enighet om i litteraturen, og representerer et forsøk på å «definere» ledelse:
Ledelse er en organisatorisk forankret oppgave tilordnet rolle(r) med et særlig autorisert ansvar for å øve innflytelse og mobilisere til koordinert innsats for å realisere kirkens oppdrag, vedlikeholde identitet og nå felles mål og resultater. Dette arbeidet sikter særlig mot at organisasjonen både ivaretar sitt grunnleggende formål og at man sikrer en velfungerende virksomhet og overlevelse på sikt.
Den
I rollen som
Lederes jobb og praksis preges også av generelle kontekstuelle faktorer. En viktig faktor er å søke å skape en kontinuitet mellom historisk gitte forutsetninger og tradisjon og nyere utfordringer som følger av institusjonell pluralisme. Særlig gjelder dette institusjonelt lederskap, men det legger også føringer for fornying av tjenester og koordinering av flere enheter. Kirken fremstår både som desentralisert, med selvstendige sokn i samhandling med lokalsamfunnet ved kommunen, og med en tydeligere sentralisert struktur ved en økende myndighet og voksende ansvar hos nasjonale organer. Hva de(n) enkelte aktører som ivaretar lederansvar bringer inn og får i oppdrag å vektlegge, må balanseres mot det trykk som eksisterende reguleringer angir.
Selv om beskrivelsen av de ulike roller i modellen er noe skissemessig, er hovedargumentet at modellen kan bidra til å forene ulike perspektiver og hensyn. Modellen kombinerer sentrale ledelsesdimensjoner som er valgt fordi de vurderes som relevante i forhold til den sektor diakonale institusjoner opererer i. Den søker dessuten å holde sammen sentrale funksjoner og oppgaveprofiler utledet av empiri, med ansvar for helhet og mening, slik
Modellen vil til sist også kunne integrere et praksisperspektiv, som indikerer hvordan ulike aktiviteter eller funksjoner kan ivaretas på ulike
Kirkelig ledelse og institusjonelt lederskap i praksis i det daglige innebærer på mange måter å utøve en praksis som er nokså lik ledelse i andre organisasjoner. Mye tid går med til å håndtere driften av virksomheten, både gjennom møter og ikke minst i omfattende samhandling og samtale med egne medarbeidere. Samtidig blir saker med lengre perspektiv berørt, kanskje særlig i møter. Dette er her tolket som å ivareta generell ledelse. En særegen profil tematiserer mer langvarige prosjekter om identitet og verdier i praksis i konkret planlegging av senere aktivitet. Lederes arbeid med institusjonell identitet, formål og en agenda om verdifokus er særlig synlig ved å undersøke institusjonens plandokumenter og gjennom informantintervjuene der ledelsesfilosofi og intensjonalitet ved lederskap ble tematisert.
Modellen bygger på observasjon og intervjuer med ledere, samt på spørreundersøkelser der foreløpige profiler er operasjonalisert. Slik har den et empirisk fundament hentet fra ulike sektorer, men også spesifikt fra kirkelige og diakonale virksomheter. Den representerer en utvikling og endring av generelle ledelsesmodeller, ved å legge samfunnet til grunn som kontekst fremfor markedet. Konsekvensen av dette var å bytte ut produsentrollen med mellommannen. Samtidig er kirkelig virksomhet, i likhet med offentlig finansierte organisasjoner, pålagt konkrete mål og forventninger om god og effektiv ressursutnyttelse. Dette aspektet er derfor søkt fanget opp av dirigentrollen. Den kirkelige egenart er i tillegg søkt ivaretatt gjennom integrasjonen av institusjonell lederskapsprofil
Deler av kapitlet bygger på min avhandling,
Siden 2004 har jeg ledet LIP-prosjektet (Ledelse og lederroller i praksis), dels som veileder for 20 mastergradsoppgaver og dels i egen forskning ved Diakonhjemmet høgskole/VID, med samme teoretiske fundament og med følge-observasjon som metode. Samlet sett har denne forskningen generert data fra ca. 80 lederes hverdager, og innsikter fra prosjektet danner et viktig norsk datagrunnlag som supplerer den internasjonale litteraturen.
Med utgangspunkt i Burns’ arbeid, med mye samme premisser som Rost, er det opprinnelige begrepet om transformerende ledelse utviklet til transformasjonsledelse og autentisk ledelse (
Valget begrunnes i at Selznick på en fruktbar måte er anvendt til å forstå det særegne ved kirkelig lederskap, både innen en teologisk tilnærming (
Se kapittel 4 (Askeland) i denne boken for diskusjonen om instrumentelle versus institusjonelle teorier om organisasjoner.
Robert Quinn har over tid utviklet og justert benevnelse på de ulike rollemodeller, i publikasjoner med andre forskere (
Både
Roles denote external expectations towards a social position, while identity refers to self-understanding. This chapter links these concepts with a research tradition emphasising a practice approach to leadership. We provide empirical material from several studies, spanning twenty years, of leaders in the Church of Norway. We ask: What are the role patterns of different church leaders, and how have these role patterns developed? We find that ecclesial roles grow in terms of managerial content and organizational basis. Moreover, they are becoming more alike. Hybridization of roles and identities can lead to tensions between professional and managerial preferences, which is a promising avenue for future research.
Ingen kommer som et ubeskrevet blad til en kirkelig stilling, og ingen begynner i en stilling som er fullstendig åpen. Hver leder bringer med seg sin egen unike kombinasjon av erfaringer og kompetanser. Ledere har prioriterte områder og en agenda for hva de vil. Samtidig preges lederstillinger av kontekstuelle forutsetninger og rammer. Stillinger opprettes og profileres for å realisere særskilte oppgaver og formål. Man setter egne aksenter på arbeidet og utformer jobben på sin særegne måte, ut fra forventninger og handlingsrom som lederrollen gir.
Dette kapitlet tar utgangspunktet i at endring i kirkelig organisering, har konsekvenser for lederrollene. Endring i organisering samt styrings- og ledelsesstrukturer vil kunne medføre spenninger mellom ulike stillinger der etablert ansvarsdeling forandres. Endringene kan berøre en profesjons eller ledergruppes etablerte rolleforståelse, og individuelle lederroller. Endring vil også kunne utvide handlingsrommet mellom strukturelle forutsetninger og lederes agenda hvor identiteter kan omdannes. Kapitlet svarer på spørsmålet:
En rolle består av summen av normer og forventninger som knytter seg til en posisjon eller stilling. Rollebegrepet forutsetter stabile samhandlingsrelasjoner som danner grunnlag for varige normer og forventninger til rolleatferd (
Internaliserte meninger og forventninger assosieres med en rolle. En rolle er forankret i forventninger til en organisatorisk funksjon og knyttet til sosial posisjon (
Et sentralt spørsmål er om ledere har handlingsrom og frihet (aktørskap), eller om de er bundet av systemet og etablerte ordninger (struktur). Mange vil hevde at ledere har et situert aktørskap med handlingsrom som er begrenset, såkalt
Det finnes ulike kategoriseringer av lederroller. Organisasjonsteoretikeren Torodd
Adizes’ rolletypologi (PAIE) ble senere videreutviklet i
Intern |
Ekstern |
|
---|---|---|
Dirigent |
Tjenesteutvikler |
|
Integrator |
Mellommann/Brobygger |
Som det foregående viser, henger rolle og identitet sammen på flere måter og deler samme begrepshistorie. Identitet refererer til mange og sammensatte meninger som en person knytter til seg selv og andre. Den forbinder ulike erfaringer og reduserer fragmentering i følelser og tanker. Identitet formes av flere faktorer som eksterne rolleforventninger, arbeidskontekst og situasjon, samt indre faktorer som personlighetstrekk, biografi og ledelsesidealer (
Sosiale identiteter refererer til forståelse av seg selv som medlem av sosiale kategorier; for eksempel kjønn, nasjonalitet, søster eller kateket. Personlig identitet er knyttet til unike trekk ved personen. Rolleidentitet handler om hvordan er person identifiser med en gitt rolle – hvor betydningsfullt og omfattende er det for en person å være menighetspedagog eller fadder? Gjennom hverdagen går vi inn i en rekke roller avhengig av situasjon og hvem vi møter. I et konstruktivistisk perspektiv, er ikke identitet noe statisk og uforanderlig, men noe som utvikles og forhandles. Dette utviklingsarbeidet består i å utforske, utprøve og utvikle hvem man er, og kalles identitetsarbeid (
Identitet, inkludert profesjonsidentitet og lederidentitet, er dermed kontinuerlig konstruksjon av selvet. Samtidig er identitet ikke helt
Kapitlet har så langt presentert sentralt teorigrunnlag for forskningsprogrammet
Forskningsprogrammet poengterer at ledelse best forstås med utgangspunkt i empiri. Ledelse er innvevd i lederes daglige aktiviteter. Eksempelvis har Henry
Denne empiriske forskningen kompletterer mer normative og kognitive tilnærmingsmåter i ledelsesfaget. Et viktig premiss i forskningsprogrammet LIP, er at når vi vet hva ledere faktisk gjør, forstår vi mer av hva ledelse er. Ledelse må ta høyde for kontekst og særpreg ved arbeidet. Det har også vært et mål å forklare hvordan lederjobben henger sammen som en helhet, og da bør arbeidshverdagen studeres. Vi presenterer i det følgende utvalgte empiriske studier av norske kirkeledere.
Begrepet arbeidsorientering har bakgrunn i lederundersøkelser med vekt på rolleteori. Lederrolleundersøkelsen i 1998 bygger på Adizes’
Entreprenør |
Produsent |
Integrator |
Administrator |
|
---|---|---|---|---|
Felles vurdering av viktighet |
6,1 |
5,8 |
6,5 |
5,3 |
Felles tidsbruk |
4,0 |
4,8 |
4,9 |
4,6 |
Soknepresters vurdering av viktighet |
6,2 |
5,4 |
6,6 |
4,8 |
Soknepresters tidsbruk |
5,3 |
4,8 |
5,3 |
3,8 |
Kirkevergers vurdering av viktighet |
3,8 |
6,0 |
6,5 |
5,5 |
Kirkevergers tidsbruk |
3,2 |
5,2 |
5,2 |
5,4 |
Undersøkelsen i 1998 viste at sokneprester og kirkeverger ga ulik skår til lederrollene. Både sokneprester og kirkeverger oppga at integratorrollen var viktigst, siden begge har lederansvar overfor ansatte. Kjønnsfordelingen er helt lik hva gjelder vurderingen av viktigheten av integratorrollen (6,5). Det samme gjelder også vurderingen av tidsbruk (4,9). Sokneprestene vekter relasjoner mer enn de andre, men mener selv at de bruker lite tid på det. De mener selv å bruke svært mye tid på administrasjon. Samtidig som integratorrollen er antatt å være internt orientert, er den like fullt orientert mot utvikling, men da slik at utvikling skjer gjennom at medarbeidere støttes, motiveres og utvikles. Entreprenørrollen kom på andreplass i ledernes vurdering av rollenes betydning. Sokneprestene tilla begge roller noe høyere vekt enn kirkevergene, som rangerte særlig entreprenørrollen markert lavere. Sokneprester profilerte seg på entreprenørrollen; å utvikle menigheten og dens tjenester for å nå stadig nye mennesker. Rollen er også eksternt orientert mot at den lokale kirkes tjenester møter omgivelsenes behov. Produsentrollen ble rangert på tredjeplass. Forskjellene var betydelige idet kirkevergene vektla denne rollen, mens sokneprestene prioriterte ned produsentrollen. Den samme
En hovedkonklusjon fra undersøkelsen var at rolleutformingen og rolleatferden som fremgikk av materialet, viste supplerende lederroller blant kirkeverger og sokneprester. Sokneprestene utformet sin rolle langs en ekstern utviklingsorientering som ikke ble utsatt for konkurranse fra kirkevergene. Kirkevergene var de som sterkest profilerte seg på stabilitetsorientering, både internt og eksternt. Et overlappende felt, og kanskje et konkurranseforhold, var relasjonen til de ansatte. Sokneprester og kirkeverger profilerte seg omtrent likt på integratorrollen, både når det gjaldt viktighet og tidsbruk.
Masteroppgaver som undersøkte de kirkelige lederrollene ble skrevet rundt ti år senere, i perioden fra 2007–2010. Disse studiene reflekterer utviklingen i nyorganiseringen av prestetjenesten gjennom å studere prosterollen. En av disse undersøkelsene inkluderte både proster og kirkeverger og rapporterte viktige endringer siden 1997. Både proster og kirkeverger syntes å ha nedprioritert entreprenørrollen i viktighet og tidsbruk (
Enda en studie (Holmsen
Oppsummert viser studiene fra 2007 til 2010 tydelige utviklingstrekk for de ulike lederrolleprofilene. Bente
Samlet viser denne gjennomgangen av LIP-prosjektene markante endringer av rollemønstre det første tiåret som dekkes av denne artikkelen. Endringer i tjenesteordningen for proster resulterte i sterkere vekt på arbeidsgiveroppgaver. Utviklingen medførte mer tidsbruk på administrative oppgaver på tross av prostenes lave skår på viktigheten av
I en oppfølgingsstudie viste
Institusjonell leder |
Tjenesteutvikler |
Dirigent |
Integrator |
Mellommann |
|
---|---|---|---|---|---|
Prost |
4,1 |
3,5 |
4,0 |
4,3 |
3,6 |
Kirkeverge |
4,0 |
3,9 |
4,3 |
4,3 |
4,1 |
Prost |
3,6 |
3,3 |
3,8 |
4,2 |
3,2 |
Kirkeverge |
3,7 |
3,8 |
3,9 |
4,1 |
3,7 |
Kirkeverger synes å oppleve et bredere og sikrere institusjonelt grunnlag for lederrollen, og har samtidig mer oppmerksomhet på utvikling og fornying. Prostene rapporterer en svakere utviklingsprofil enn sokneprestene oppgav i 1998 og nivået som dokumenteres i studier rundt 2010. Prostene legger mer vekt på dirigentrollen, som også inneholder en administrativ komponent. Som tidligere vektlegges integratorrollen, som utgjør en distinkt kirkelig lederorientering. Både kirkeverger og proster vektlegger institusjonell ledelse, men med ulike nyanser. Mens prostene profilerer seg noe tydeligere på å fremme kirkens formål og det
Identitetsaspektet har ikke blitt fanget eksplisitt opp i de refererte studiene, men har vært vurdert indirekte ut fra vektlegging av de ulike lederprofilers viktighet og grad av opplevd forventning. Hovedinntrykket er at kirkevergene tidlig utviklet en rollebevissthet og identitet som ledere og at prostene også har en etablert bevissthet om lederrollen. Kirkevergene rapporterte å ha en klar kirkelig lederidentitet, og at de opplever å bidra til at kirkens verdier og oppdrag settes på dagsorden. Kirkevergenes rolle beskrives mer utfyllende i neste kapittel i denne boken.
Stephen
Næringslivs-ledere (Mintzberg, 1971) |
Pastorer ( |
Næringslivs-ledere ( |
Pastorer ( |
Prester ( |
|
---|---|---|---|---|---|
Planlagte møter |
59 |
46 |
45 |
71 |
|
Ikke-planlagte møter |
10 |
8 |
– |
0 |
|
Kontorarbeid |
22 |
23 |
24 |
21 |
|
Telefoni |
– |
6 |
21 |
– |
|
«Tours» (uformelle runder og småprat) |
3 |
5 |
2 |
4 |
|
Reiser |
6 |
12 |
8 |
4 |
|
Total |
100 |
100 |
100 |
100 |
Ni timers arbeidsdag med stor arbeidsmengde
Høyt tempo, avbrudd, variasjon
2/3 av tiden er i relasjoner til andre, 1/3 er brukt individuelt
13 % av tiden er utøvende prestetjeneste
1/4 av tiden er administrasjon
Halvparten av tiden er faglig orientert, og resten er organisatorisk orientert
En diakon er leder av kirkens omsorgstjeneste. Diakoni forstås som evangeliet i handling og uttrykkes gjennom nestekjærlighet, inkluderende fellesskap, vern om skaperverket og kamp for rettferdighet. Sosiologen Olav Helge
2005 |
2015 |
|
---|---|---|
Produsent |
34 |
14 |
Administrator |
11 |
26 |
Entreprenør |
25 |
28 |
Integrator |
70 |
49 |
Diakonenes lederroller og utviklingen av typologien er et eksempel på at kjernevirksomhet og fagets karakter får følger for hvordan ledelse konseptualiseres. Diakonene identifiserer seg mest med integratorrollen. Dette er naturlig ut fra diakonenes arbeidsfelt med vekt på relasjoner, nettverksbygging og oppfølging av mennesker (
Hittil har vi beskrevet ledelse i praksis og den nære sammenhengen med lederrolleundersøkelser. Rolle betegner ytre forventninger og jobbkrav, mens identitet refererer til selvforståelse. Flere av studiene operasjonaliserer rolle gjennom tidsbruk, oppgaver og ansvar. Identitet kan dokumenteres gjennom lederes beskrivelse av egen selvforståelse. Det er ikke gitt at det er samsvar mellom identitet og rolle, selv om dette ofte tas for gitt i flere av studiene. Det er ingen automatikk i at mye tid brukt på å være administrator betyr at man identifiserer seg med den funksjonen. Lederes identiteter og idealer korresponderer ikke alltid med innholdet i arbeidet deres. Dette forholdet mellom rolle og identitet er påpekt og utforsket i norsk kirkekontekst når det gjelder ledelseslogikk og profesjonslogikk (
En dyktig prost har relasjonell kompetanse. Administrasjon og teologisk kompetanse kommer sekundært. Administrasjon og orden er avgjørende. Vår oppgave går fra det prosaiske – se til at alle arbeider, hjelpe dem å organisere arbeidstid og ferie. De ytre rammene. I tillegg, hvordan vi utfører arbeidet. Arbeidsgiveransvar utgjør mesteparten av jobben min. (
Studien er en sammenligning med helseledere. Den finner at prostene er mer resistente mot styringslogikk og organisatorisk kontroll enn helselederne. Bispedømmet er desentralisert og distribuert.
I midten er en fullstendig hybrid, noe
Det er gode grunner for å studere ledelse i praksis i sammenheng med roller og identitet. For det første gir observasjonsstudier førstehåndskjennskap til lederes praktiske arbeid. Hva man fyller tiden med, er et uttrykk for hva som er viktig. Videre er dette en god tilnærming til ledernes tause kunnskap. Hvis man ikke har et ledelsesfaglig språk, vil observasjon og intervjuer med utgangspunkt i arbeidshverdagen gi et godt utgangspunkt for samtale.
Vi har presentert funn fra enkelte stillingskategorier uten en formell lederstilling, eksempelvis diakoner og prester. Disse har mye fagledelse som en naturlig del av jobben. I tillegg ivaretar de ledelsesfunksjoner på vegne av menigheten utad. Studiene viser diakonenes vekt på brobyggerrollen og sokneprestenes entreprenørrolle. Et viktig poeng er at eksempelvis prestene bruker halve arbeidstiden på organisatoriske oppgaver (
For prestene, både sokneprester og proster, har utfordringen vært en overgang fra en sterk faglig rolle som innebar mye uformelt lederansvar til en situasjon der prostene tydelig ble definert som mellomledere i kirken. Kirkevergerollen var før 1996 noe uklar hva gjelder ansvarsområde og som mellomstilling mellom kirke og kommune. Gjennom kirkeloven i 1996 ble den tydelig som lederstilling. Studiene over tid viser en markert utvikling for kirkevergene.
Forskningsprogrammet
Et viktig anliggende, også for praktikere, er hvordan man som hybridledere – profesjonsutøvere i lederstilling, eksempelvis prostene – balanserer og integrerer ulike faglige og ledelsesmessige roller. Å være leder tar mye tid og oppmerksomhet. Utviklingen vil vise hvordan ledere identifiserer seg med ulike dimensjoner i arbeidet. Hvordan hybridiseringer av både identiteter og roller utfolder seg i ulike profesjoner og ledere i kirken, er et aktuelt forskningstema.
Avslutningsvis i et bokkapittel som handler om kirkelige lederroller og identitet, kreves bevissthet om identifikasjon med roller. Rolleoverbelastning kan føre til utbrenthet og monomani. En kirkeleder er tjent med å være bevisst på at identiteten ikke bare hviler i det man gjør. Kirkens vitnesbyrd er at vår identitet er grunnfestet et annet sted.
A central and specific aspect of the Church of Norway is its legally grounded democratic structure of autonomous local congregations. This local congregational organization complements the traditional synodal and/or episcopal structures of other churches. The institution of the church warden, dating back to medieval times, has been transformed into a general managerial position on behalf of the joint parish councils in each municipality. The chapter traces the roots of this position and reviews two decades of research on church wardens’ conception of managerial leadership roles. This review show that church wardens have a clear managerial identity and balance differing demands on managerial work. They are also key agents in communicating and interacting with their local communities and municipal authorities, securing legitimacy and resources.
Den norske kirke må kontinuerlig gjennomtenke hvordan den realiserer sitt oppdrag, sine verdier og sitt formål som selvstendig folkekirke. Denne type spørsmål er naturlig å stille ut fra den reform- og nyorganiseringsperiode kirken er i, med avvikling av statskirken og etablering av nye legale rammer for tros- og livssynsvirksomhet. Slike spørsmål stilles i
Utgangspunktet for å forstå og tilordne lederansvar ligger i kirkens oppdrag, da særlig kirken som folkekirke. En slik forståelse fordrer ledelse som både håndterer ledelsesfaglige, kirkefaglige og ordningsmessige anliggender. Samtidig må ledelse sees som en kompleks og kontekstuell praksis som er innrammet av samfunnsmessige krav og reguleringer. En slik ledelsesforståelse må særlig forankres i det oppdrag og de verdier folkekirken søker å realisere.
I snart 25 år har kirkevergestillingen vært lovfestet som daglig leder i den lokale kirke på kommunenivå, mens kirkevergenes århundrelange rolle som lokale kirkeledere har vært lite undersøkt. Dette kapitlet reiser følgende spørsmål:
Kapitlet bygger på datamateriale og videreutvikler innsikter og konklusjoner fra et forskningsprosjekt ved VID vitenskapelige høgskole: Ledelse og lederroller i praksis (LIP).
Vi presenterer først kapitlets metodiske forankring i ledelsesfaget, før vi ser nærmere på hvordan problemstillingen henger sammen med folkekirkens kontekst og organisering. Deretter gir vi et riss av den historiske og kirkelige bakgrunn for funksjonen og posisjonen som kirkeverge, og
Ledelsesfaget er mangfoldig og med ulike tradisjoner. Sentrale begreper som tidlig ble brukt i internasjonal ledelseslitteratur var
Grepet i dette kapitlet er å anvende en modell som kombinerer to sentrale dimensjoner: oppgaveorientering versus relasjonsorientering, samt intern versus ekstern orientering (jf. også drøfting i kapitlene 8 og 9). Begrepsmessig anvendes begrepet lederrolle, forstått som summen av de forventninger som knytter seg til lederes posisjon og stilling i organisasjoner (
Teoretisk representerer dette en videre utvikling av anvendt modell fra tidligere studier av kirkelige lederroller, se også kapittel 9 (
Argumenter for utvikling av en integrert ledelsesmodell har vært knyttet til to viktige aspekter. Harald
I motsetning til næringslivsorganisasjoners effektivitetsforventning der konkurrenter og kunder var sentrale aktører i konteksten, møter religiøst funderte organisasjoner like gjerne krav med hensyn til legitimitet, identitet og verdier i relasjon til aktører i det omkringliggende samfunn. Dermed er rolleprofilen
I tillegg til den sentrale profilen som
Institusjonell (kirke)leder |
|||
---|---|---|---|
Helhetlig ansvar for fungering og resultat for organisasjon og enheter. Bidra til artikulering av identitet og oppdrag. Bidra til utvikling av strategi og en helhetlig tilnærming til menighetsbygging og utvikling. |
|||
Dirigent |
Integrator |
Tjenesteutvikler |
Mellommann |
– Fasilitering av arbeidsprosesser – Ressursfordeling – Organisering av tjenester og rammer for menighetens og ulike medarbeideres tjeneste |
– Støtte, inspirere og veilede medarbeidere – Utruste individer og team til jobbutførelse |
Strategisk utvikling eller tilpasning av tjenester og tiltak relatert til forståelse av forholdet mellom oppdrag og kontekst |
– Samarbeid mellom ulike enheter – Bygge relasjoner til lokalsamfunnet – Regulere og forhandle relasjoner til andre organisasjoner |
Kapitlets forskningsspørsmål dreier seg om hvordan kirkevergens lederrolle har utviklet seg, samt hvordan kirkevergene profilerer seg som lokale kirkeledere. Både dette og vårt tilhørende datagrunnlag er relatert til endring i folkekirkens kontekst og organisering. Når Den norske kirke omtales som folkekirke, har dette ofte noen sentrale kjennetegn: Folkekirken er en kirke hvor dåpen er grunnlag for medlemskap og stemmerett, og omfatter oftest det store flertall av folket. Som en følge av dette er den landsdekkende, med en territoriell inndeling og organisering.
I tillegg til en slik tilrettelegging av identitet og oppdrag, har kirken gjennom den nye
Kirkevergens funksjon som forvalter av viktige deler av kirkens midler og formue har røtter tilbake til middelalderen. Historisk var det en tett kobling til forvaltning av ressurser og av kirkebyggene. Da kirkelige
Samtidig har funksjonen også inkludert tydeligere kirkelige oppgaver. Ved etableringen av «medhjelperinstitusjonen» i 1643, lovfestet i 1687, skulle kirkevergene bistå soknepresten i utøvelsen et åndelig og moralsk tilsyn med kirkens medlemmer (
§ 3: |
Samles når presten ønsker, gi ham råd i alle spørsmål vedrørende hans ansvarsområde, ved behov bistå og hjelpe ham samt at de skal gi akt på alt som kan hjelpe den tvilrådige og som kan tjene guds ære og hands menighets oppbyggelse |
Samtidig hadde kirkevergene på landet et lovfestet ansvar for å bidra til utdeling av midler til trengende. Funksjonen ble slik stående mellom lokalsamfunn og kirkelig øvrighet, med mandat som statlig tjenestemann, men denne sammenkoblede funksjonen opphørte med det store kirkesalget fra 1660-årene. Mange steder opphørte kirkevergefunksjonen etter 1720, men den fortsatte imidlertid i byene, der soknet selv eide kirken eller der ny kirkeeier valgte å tilsette kirkeverge for å føre tilsyn med kirken. Flere har pekt på at kirkevergefunksjonen på mange måter fremstod
Utover på 1800-tallet, og særlig etter formannskapslovene av 1837, ble kirkevergen oppnevnt av kommunale organer. Dette hang sammen med at de nye kommunene bygde på prestegjeldene og tilhørende sokn, med formannskap og soknestyre. Disse organene overtok skatteretten for vedlikehold av soknekirkene og kirkegårdene som i lov ble lagt til soknene i 1818. En ekspansjon i kirkevergenes oppgaver kom i hovedsak i byene utover 1800-tallet, og ytterligere etter kirkeloven av 1897. Særlig kom ansvaret for kirkegårdene til å bety en utvidelse av både økonomisk og personalmessig ansvar. Da ansvaret for å finansiere oppgaver med kirkebygg og kirkegårder ble lagt til kommunene, kom utviklingen av stillingen i høy grad til å følge utviklingen av kommuneorganisasjonen som politisk og organisatorisk størrelse. Når ekspansjonen kom i byene hang det sammen med omfanget av oppgavene. Man trengte rett og slett noen som holdt dette sammen og koordinerte på tvers av kommunens sokn med hensyn til kirker og kirkegårder. Rollen som representant for lokalsamfunnet ble også endret, med etableringen av Kirkens tilsyn
Som valgte ombud, og etter hvert med større og mindre stillinger, var ansvar og oppgaver konkret knyttet til kirkens materielle struktur. Den indirekte innflytelsen må likevel ha vært til stede, da kirkebygget og kirkegårdene representerte de «arenaer» der folkekirkens liv, virksomhet og ritualer skjedde. Vedtaket om oppretting av menighetsråd i 1920 etablerte et lokalt kirkelig selvstyre, en kirkelig variant av det kommunale selvstyret, men med begrenset mandat. I tillegg til å fremme det kristelige liv i menigheten, overtok rådet kirketilsynets oppgaver av økonomisk og administrativ art. For å ivareta koordineringen overfor kommunen åpnet loven for etablering av kirkelig fellesråd, der kirker og kirkegårder ble
Posisjonen i skjæringspunktet mellom kirke og kommune ble igjen endret i 1997, da kirkevergen gikk fra å være en kommunal til en kirkelig stilling. Lovfestingen av fellesrådets ansvar og pålegget om å ha en
Fra 1970-tallet begynte soknet og menighetene å få stadig større staber, dels gjennom administrative og praktiske stillinger og dels gjennom en gradvis vekst i stillinger som kantor, kateket og diakon samt en rekke andre menighetsrelaterte stillinger. Forventningene frem mot midten av 1980-tallet var at det hovedsakelig kun trengtes administrativ hjelp for menighetsrådene og til avlastning for sokneprestene. Det man så for seg var en kombinasjonsordning der menighetssekretærene og sokneprestene kunne ivareta disse behovene.
Gjennomgangen av den historiske bakgrunn viser noen sentrale trekk ved kirkevergen som ombud og stilling. Den vokste frem ut fra et kirkelig behov for forvaltning av økonomiske og materielle ressurser, samt et behov for et overordnet ansvar for de som utøvet arbeidet med kirker og kirkegårder. Den kirkelige forankring har vært permanent, men skiftende under det som til enhver tid har vært naturlig kirkelig myndighet. Rollen har hatt sin primære forankring i lokalsamfunnet, dels som representant for og dels overfor soknets innbyggere. Da soknet ble selvstendiggjort gjennom kirkeloven av 1996, skjedde en redefinering og utvidelse av ansvarsfeltet mot en tydelig lederstilling. Med sine nye ansvarsområder trengte soknets organer et sekretariat og en daglig leder som var ansatt av og sto ansvarlig overfor kirkelig fellesråd. Slik skulle stillingen også ivareta koordinering mellom soknene og i forhold til kommunen. Denne omdreiningen i rollens forankring og ansvarsområde, men fremdeles i skjæringspunktet mellom kirkelige og lokalsamfunnsorganer, aktualiserer interessen for hvordan kirkevergestillingene blir profilert og hvilken lederidentitet som utvikles.
I det følgende presenterer vi funnene fra tidligere studier av kirkevergens lederrolle, fra lovfestingen i 1997 og frem til overgangen til ny kirkeordning i 2017.
En studie fra den første perioden etter ny kirkelov i 1997 (
I 1997 ble det antatt at
To tiår senere ble det rapportert om klare endringer (
Forventninger fra overordnet organ |
|||||
---|---|---|---|---|---|
Inst. leder |
Tjenesteutvikler |
Dirigent |
Integrator |
Mellommann |
|
Kirkeverge |
4,0 |
3,9 |
4,3 |
4,3 |
4,1 |
Prost |
4,1 |
3,5 |
4,0 |
4,3 |
3,6 |
Rapportert tidsbruk |
|||||
Kirkeverge |
3,6 |
3,7 |
4,0 |
4,1 |
3,7 |
Prost |
3,5 |
3,3 |
3,8 |
4,2 |
3,2 |
Samtidig viser analysen at kirkevergene skilte seg noe fra proster i profilen som
Studiene til Mjånes og Fiske viser at kirkevergene i stor grad opplever å ha legitimitet som lokale kirkeledere. Det har også skjedd en utvikling der kirkeverger forventes å bidra til en helhetlig tilnærming som knyttes til institusjonelt lederskap, blant annet med vekt på styring av det utviklingsorienterte arbeidet. Slik dokumenterer Mjånes sin studie også en videreutvikling av entreprenørskap innen rolleprofilen
Mjånes finner også at kirkevergene oppgir å ha en rimelig balanse mellom ansvar og myndighet, der de i stor grad opplever å være delegert ansvar og gitt et handlingsrom for å utøve jobben som daglig leder. Ut fra materialet peker hun på at det kan se ut som om kirkevergene styrker sin legitimitet som kirkelige ledere.
I materialet oppviser de også en refleksjon over at disse mer overordnede sidene ses i sammenheng med andre sider ved lederjobben, slik et typisk utsagn viser: «Ledelsen handler da […] på en måte [om] å gi retning om hvor en skal. Og så er administrasjon å følge opp i praksis ved å gå ved siden av – gå sammen med» (
Et viktig funn i studien handlet om utvikling av rollen i relasjon til øvrige ledende roller. Samhandling med ansatte, fellesrådet, menighetsrådet og prostene ble opplevd som preget av god interaksjon. Arbeidsgiverrollen i rådslinjen har utviklet seg til å bli et godt etablert forhold mellom arbeidsgiver og arbeidstakerne. Kirkevergene opplevde at deres rolle har oppnådd tillit, og ansatte er trygge på hvem som er sin nærmeste overordnede. Samtidig skiller ansatte mellom funksjoner, og var svært bevisste på at forrettende prest var leder i forbindelse med kirkelige handlinger. Forutsigbare arbeidsvilkår bidrar til gode samhandlinger og godt arbeidsmiljø.
Særlig ble forholdet mellom kirkevergerollen og rådene beskrevet som godt. Datamaterialet i studien viste at det var god samhandling mellom rådene i kommunen. Hensikten med å etablere et fellesråd med en daglig leder for virksomheten var å utføre oppgaver på vegne av menighetene. Informantene gav uttrykk for at det var etablert et tillitsforhold, hvor det er en gjensidig oppfatning av at kjernen i all virksomhet handler om å bygge menigheter. I denne sammenheng kan en si at kirkevergerollen har bidratt med en institusjonell ledelse, hvor ulike behov i organisasjonen er ivaretatt i samhandling med rådene.
Stillingene som virksomhetsledere i Den norske kirke ble lovbestemt gjennom kirkeloven av 1997, og mange av kirkevergene gav uttrykk for at de var nye i sin posisjon som ledere. De var gjennom loven og tilsettingen gitt et mandat til å være ledere i sine lokale kirker, og skulle mellom annet ivareta arbeidsgiveransvaret og bidra i å styrke kvaliteten i forvaltningsarbeidet i forhold til et definert ansvarsområde. Ved lovens nyorientering ble denne stillingen en lederstilling som skulle samhandle med ansatte i fellesrådet, menighetsråd og prestetjenesten. Informantene opplevde at deres hovedoppgave var å bidra til at menighetsrådene skulle oppfylle sitt oppdrag, slik den var definert i daværende kirkelovs § 9 og videreført i ny kirkeordning § 12, på en mest mulig profesjonell måte. Dette ansvaret skulle realiseres ved at kirkevergerollen hadde det daglige arbeidet med å være arbeidsgiver og ha ansvaret for økonomien samt for vedlikehold av kirkebygg på vegne av rådene i den lokale kirken. Datamaterialet peker mot at kirkevergenes rolleforståelse oppviste en lederidentitet som ligger nær rollen som institusjonelle ledere i Den norske kirke.
I forskningsprosjektet kom det frem at kirkevergerollen ble opplevd anerkjent som arbeidsgiver og som daglig leder for ansatte i fellesrådet. Kirkevergene erfarte at de gjennom sin ledelsesutøvelse har skapt tillit mellom arbeidsgiver og ansatte. De opplever selv at ansatte har klare forventninger til at arbeidsplassen skal fungere med tanke på arbeidstid, lønnsutbetalinger, arbeidsverktøy med mer. Menighetsråd sies å ha forventninger til at kirkevergene utfører de forvaltningsoppgavene som er fellesrådets ansvarsområder.
Og så er det at jeg har blitt mer og mer bevisst på at det er en kirkelig lederstilling. Det er en del av kirkens arbeid, og jeg mener at kirkens oppgave er å formidle evangeliet gjennom forkynnelse, gjennom trosopplæring og gjennom diakoni … (
Informantenes responser i studien må fortolkes slik at de erfarer å ha legitimitet som institusjonelle ledere. De erfarte at de samhandler godt både med ansatte og prestelinjen. De gav uttrykk for at samhandling var en dialog, som kunne skape gjensidig tillitt. Selv om de registrerte at det kunne være diskusjoner om rollen i media og i en større kirkelig diskusjon, gav informantene uttrykk for at de erfarte at de som enkeltindivid ble møtt med respekt i sammenhenger både lokalt, regionalt og på sentralt nivå. Kirkevergerollen har fungert i sin nye form som lederstilling lokal i tjue år og det er etablert tradisjoner som er knyttet til lederstillingen. Med grunnlag i studien er det et hovedinntrykk at kirkevergen erfarte at deres posisjon i samfunnet var respektert og at de ble oppfattet som ledere både i arbeidsgiverrollen og i samarbeid med prestetjenesten lokalt. Imidlertid opplever enkelte at dette har tatt noe tid, slik to svar indikerer:
[J]eg føler på mange måter at det har vært en kamp da for [å] ha fått det dit vi er kommet nå med den samhandlingen. For det er klart at de – at kirkevergen skal være en anerkjent stilling i Den norske kirke det er det jo … Det var nå en vei å gå det […] til å begynne med. Så jeg tror nå at kirkevergen har jobba for å komme dit de er i dag.
[…]
Ja, jeg tror det er det tydeligste – at vi er blitt mer ledere – tas med. Slipper å kjempe seg inn. Slipper å ta kirkevergerollen. (
Gjennom en felles virkelighetsoppfatning av den tidligere kirkeloven, og videreført i ny kirkeordning, har alle i den lokale kirken, slik som ansatte,
Modellen som er anvendt i dette kapitlet kombinerer to sentrale anliggender innen ledelsesforskning. For det første bygger den på en forutsetning om at ledere ivaretar generelle oppgaver og funksjoner på vegne av og for organisasjonen. For det andre bygger den på at ledelse handler om ansvar for helhet og resultat, basert i et mandat fra organisasjonen og dens styringsorganer. Til dette helhetlige ansvar hører også å tolke virksomheten og arbeidet innen rammen av et overordnet formål og i lys av grunnleggende verdier.
I våre funn fremstår kirkevergene mer helhetlige i sin lederprofilering enn det som ble rapportert like etter at tidligere kirkelov trådte i kraft i 1997. Særlig har de utviklet rolleprofilen knyttet til utvikling og tilpasning av kirkens tjenester, omtalt som tjenesteutvikler. De uttrykker også en orientering mot helhet, verdier og koordinering av ulike bidrag innen organisasjonen. Slik vi tolker det materialet som er presentert innebærer dette at kirkevergene har en tydelig lederidentitet som svarer til den lederrollen de ivaretar.
Samtidig kommer det også frem at kirkevergene har en tydelig kirkelig identitet som svarer til det legale rammeverk som legitimerer stillingene. Slik reflekterer også lederidentiteten at de forholder seg til et kirkelig mandat, gitt av det organ representerer soknet som de aktuelle kirkelige enheter. Dette har imidlertid tatt noe tid, og i Fiske sin studie gir flere informanter uttrykk for at dette er noe som har endret seg over tid. Tilpasning har tatt tid, og stedvis møtt både personlig og ikke minst strukturell motstand. Kirkevergene opplever større grad av aksept fra lokal prest og prost enn fra regionale og sentrale kirkelige organer.
Et siste viktig funn er at kirkevergene ivaretar en lederrolle som er tilpasset folkekirken som kontekst, gjennom å ha en tilnærming til å bygge relasjonelt samarbeid mellom råd og mot lokalsamfunnsorganer – i særlig grad kommunens bevilgende organer. Dette bekreftes i en nylig studie som undersøker fem kirkevergers profilering som tjenesteutviklere
Deler av datamateriale fra samme undersøkelse er også omtalt i kapittel 9 (Sirris & Askeland), om lederroller og identitet.
Se nevnte arbeider for en nærmere gjennomgang av metodisk tilnærming og en bredere analyse.
Modellens teoretiske fundament er presentert i kapittel 8 i denne boken, «Lederskapets kirkelighet» (Askeland), og blir derfor kun presentert i tabellform her.
For en grundigere gjennomgang av denne prosessen, se kapittel 3 om drivkrefter i kirkens utvikling (Sirris, Askeland & Grimstad). Trossamfunnsloven som vil ramme inn fremtidig kirkeordning ble vedtatt i 2020 og trådte i kraft 1. januar 2021.
For en grundigere historisk gjennomgang, se
Kirkens tilsyn ble valgt i soknet, men hadde oppgaver som var parallelle med de senere kirkelige fellesråd. De kan dermed primært sees som forløpere for menighetsrådene, men også for ordningen med å etablere kirkelig fellesråd der det var flere kirker i kommunen, eller der flere sokn eide kirke sammen.
Ikke minst var menighetsseminarene et utdanningstilbud som reflekterte en slik tenkning, og tilsvarende var sokneprestkursene som ble etablert på 1980-tallet en første lederutdanning for denne gruppen.
Med utgangspunkt i dette forslaget, ble det opprettet et toårig kirkevergestudium ved Høgskulen i Volda i 1995 og en tilsvarende utdanning i kirkelig administrasjon ved Diakonhjemmet høyskole i 1996.
Sammenheng og overgang mellom Strands modell (Strand, 2007) og den integrerte modellen vi anvender her (
The perception that conflicts are unavoidable and natural derives from paradoxical developments in modern work life, with increasing cooperation, democratization, and individual specialization. This chapter asks: How have workplace conflicts been conceptualized and managed within the Church of Norway in the period 1980–2020? We identify three connected concepts key to conflicts: prevention, understanding, and management. These have been adopted from the general literature and applied in the church context. We analyse how conflicts relate to structural and cultural features within the church. From being implicit and largely left to the involved parties, we describe and discuss implications of how conflicts have become a managerial responsibility, in accordance with the Work Environment Law.
Dette kapitlet tar for seg personalkonflikter i Den norske kirke. Ved å gjennomgå litteratur fra kurs for kirkeledere undersøker vi følgende problemstilling:
Det latinske verbet
Vi kan snakke om konflikt når forskjeller mellom mennesker som er avhengige av hverandre, oppleves som uforenelige og truende i forhold til egne behov og interesser, og når det skapes spenninger og følelser fordi en av partene opplever at den andre benytter makt for å påvirke situasjonen til sin fordel.
Allment kan styrket konfliktpotensial i nyere arbeidsliv relateres til to parallelle utviklinger (
Mangeårig direktør i KA Kirkelig arbeidsgiver- og interesseorganisasjon (KA), Frank Grimstad, ga i 2002 ut artikkelsamlingen
Konflikt er et ord som mange forbinder med Den norske kirke. Konflikt om teologiske og etiske spørsmål, men også samarbeidskonflikter. Meldinger om kirker som stenges forteller om konsekvenser også for tredjepart, menigheten. Arbeidsrettssaker knyttet til samarbeidsforhold i kirken er også svært godt [medie]stoff.
Det første hovedtemaet hos
Et annet anliggende i konfliktforståelse, er konfliktnivåer. Et viktig poeng for
Som vi ser finnes det flere måter å klassifisere konflikter på. Her vil vi presentere kategoriseringer som er relevante for å forstå kirkens særlige utfordringer. Klassifisering av konflikter kan gi hjelp til å velge tilnærmingsmåte. Vi beskriver her kort fire konflikttyper som sier noe om konfliktenes sosiale arena.
En
Enhver konflikt er unik, og felles oppskrifter på konfliktløsning blir derfor teoretiske. Vi omtaler kort etablerte hovedmodeller innenfor konflikthåndtering slik det fremkommer hos
Et tredje premiss hos
Fundamentet i den norske arbeidslivsmodellen er samarbeid mellom samfunnsaktører sentralt og mellom arbeidsgivere og arbeidstakere lokalt (
Et viktig punkt som
Denne alminneliggjøringen av kirken som arbeidsplass, med overgangen fra særlover for kirkelige stillinger til demokratiske styringsorganer og daglig ledelse, innebar et brudd med mange kulturer på kirkelige arbeidsplasser. Det handlet om å ta tak i ting «slik de alltid var gjort» og skjelne mellom arbeidstid og fritid. Spørsmål som ble tatt opp, var for eksempel betydningen av «å stå til arbeidsgivers disposisjon» og «er det galt at jeg skaffer min egen vikar?». Sameksisterende, men ulike arbeidskulturer i staben kom til overflaten – spissformulert slik: De som ser det å arbeide i kirken som en vanlig jobb, og de som realiserer sitt kall til tjeneste gjennom kirkelig arbeid.
I tillegg til kjennskap og anvendelse av lov- og avtaleverk, understreker
Dette delkapitlet viser gjennom en kronologisk gjennomgang hvordan konflikter er tematisert i Den norske kirke. Noen konflikter i Den norske kirke får medieoppmerksomhet. Oppslagene kan gjenspeile at produktiv uenighet forveksles med destruktiv konflikt, eller omhandle hvordan ildsjelers engasjement eller ansattes idealisme hindrer samarbeid. Men ikke alle konflikter kommer frem i det offentlige lyset. Kirken er en kompleks organisasjon med et teologisk, demokratisk, samfunnsmessig, lokalt og nasjonalt mandat. Her møtes ulike interesser som muliggjør motstridende syn, inkludert teologiske oppfatninger, og dermed konflikter. Kirkereformene siden 1980-tallet har profesjonalisert kirken hva angår arbeidsrettslige rammer og innhold gjennom opphevelse av særlover, egne tariffavtaler, prioritering av skillet mellom arbeidstid og fritid samt innføring av nye ledelsesstrukturer. Kirken inngår i sivilsamfunnet og er samtidig underlagt offentlige styringslogikker. Potensialet for uenigheter og konflikter er stort. Konflikter i menigheter har store omkostninger – både menneskelig, økonomisk og omdømmemessig. Det er derfor grunn til å ta arbeidet med konflikter seriøst og systematisk.
De nordiske folkekirkene utfordres av personalkonflikter. Svenska kyrkan har gjennomført flere arbeidsmiljøundersøkelser samt en nasjonal granskning av arbeidsmiljøet i svenske menigheter. Forskningen påviser utydelig oppgavefordeling, uklare ansvarsområder, manglende tiltak mot stress, høy arbeidsbelastning, liten tilrettelegging av arbeidet og manglende eller inkompetent ledelse. Det svenske
Kyrkans grund hvilar på förestellningar om oendlig godhet, vilket er svårt att förena med forekomsten av mellanmenneskliga konflikter. Detta kan resultera i en uppfatning om at konflikter inte finnas och derför «sopar» dem under
De nordiske folkekirkene deler holdningsmessige utfordringer knyttet til godhet og tilgivelse. Dette er forventninger som preger arbeidsmiljøet på tross av kirkenes ulike struktur – eksempelvis har både Svenska kyrkan og Finska kyrkan enhetlig arbeidsgiverlinje.
I Den norske kirke har Kirkerådet arbeidet med å etablere og definere kirkelige stillinger fra begynnelsen av 1980- årene. Prosessen innebar å få stillingene til å samarbeide samt avklare relasjonen både til menighetsrådet og til ledelse. Et tydelig uttrykk for dette er to hefter utgitt av KA,
Innføringen av kirkeloven var derfor en respons på flere utfordringer: uklare roller, lite fokus på formelle spilleregler i menighetene samt økte spenninger knyttet til usikkerhet om fremtidig organisering. I denne perioden bidro stiftskapellanene ved bispekontorene og KA til å løse samarbeidsproblemer og lokale konflikter. Det var lite systematisk arbeid, men enkelte konferanser søkte å belyse konflikter i kirken. Endringer og reformer utløser ofte både ledelsesfokus og økt konfliktpotensial. I det følgende ser vi på tre hovedfaser av endring med tilhørende konflikter fra kirkeloven ble innført i 1997.
Denne fasen var preget av endringene som fulgte av kirkeloven (1996). Hele 7000 arbeidstakere lokalt ble virksomhetsoverdratt fra kommunene
En sentral kilde til kirkelige personalkonflikter er teologen Terje
I 2002 ble det innført grunnopplæring i arbeidsmiljø for ledere i Den norske kirke gjennom et 40 timers kurs med helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid (HMS) som bygget på allmenn konfliktteori og brukte stadig oppdaterte kilder (
Perioden 1997–2010 kjennetegnes også av at de to arbeidsgiverlinjene, representert ved KA og Kirkedepartementet, så behovet for felles innsats og informasjon for å forebygge og håndtere konflikter. Det resulterte blant annet i brosjyrene
I årene 2010–2015 gjennomførte flere bispedømmer og fellesråd arbeidsmiljøundersøkelser som viste fortsatt høyt konfliktnivå. Undersøkelsen som representerer størst bredde både geografisk og når det gjelder yrkesgrupper i kirken er
Undersøkelsen kartlegger det psykososiale arbeidsmiljøet ved å identifisere helsefremmende eller helseskadelige forhold. Rapporten konkluderer med at mange opplever et godt arbeidsmiljø i kirken. Det er fire former for utfordrende arbeidsforhold: arbeidskrav, lederutydelighet, eksterne forventninger og konflikter. Ansatte rapporterte om konflikter med «brukere», samarbeidsutfordringer med frivillige og menighetsråd med urealistiske forventninger. Det var vanskelig å avspasere arbeidstid, og ved sykdom hopet arbeidet seg opp. Andre problemer som trekkes frem er dårlig økonomi, uklarhet om arbeidsoppgavenes innhold og utydelige ledere. 27 % oppgav at det var vanskelige å vite hvilken leder man skulle forholde seg til når det gjelder visjoner. 17 % rapporterte om utydelighet om arbeidsoppgaver. Halvparten av respondentene opplevde konstant tidspress på grunn av stor arbeidsmengde og ansvar, samt arbeide utover vanlig arbeidstid (
At 17 % av respondentene opplever utbrenthet er atskillig høyere enn kommunesektorens 13 %. De som rapporterte om utbrenthet, har høyere skår på jobbkrav, lederutydelighet og eksterne forventinger som belastende. Blant de som selv opplevde konflikter, var 45 % utbrent. Av de uten konflikter, var bare 14 % utbrent. Også ifølge en undersøkelse av norske prester i 2003 (
Arbeidsmiljøundersøkelsen
Som en oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelsen ble det etablert et felles prosjekt for å øke kompetansen hos kirkeledere. Heftet
En tredje fase er tidsrommet 2015–2020, hvor det skjer en endring i Den norske kirkes tilnærmingsmåte til konflikter som et eklektisk fag. De foregående fasene la vekt på kontekstuelle sider ved konflikter i kirken. Denne fasen nedtoner det særegne ved kirken, og plasserte kirkelige konflikter i rammen av sivilsamfunnet.
Denne fasen viser hvordan det har skjedd endringer i synet på konflikter i arbeidslivet de siste tretti år. Dysfunksjonelle resultater er energitap, misbruk av tid og potensielt føre til skader fysisk eller psykososialt. Et tradisjonelt syn på konflikter innebærer at konflikt kan og bør unngås.
Konfliktforskere som i større grad benytter sosialpsykologiske tilnærminger (
Oppsummert er et viktig poeng at konflikter er komplekse, og at det ikke finnes noen enkel løsning. Derfor er det viktig å anvende både strukturelle, sosiologiske, psykologiske og teologiske innfallsvinkler for å komme til rette med konflikter i kirken.
Av det foregående er det tydelig at konflikter påvirkes av struktur og kultur. Følgende delkapittel drøfter først kultursiden og ser deretter på tydeliggjøring og profesjonalisering av strukturer med henblikk på konflikter. Disse perspektivene sammenholdes i eksempelet kjønn og konflikt.
Det er noe med det at vi skal elske hverandre, vende det andre kinnet til og ikke snakke stygt om hverandre. Det er jo grunnleggende, heldigvis. Men det gjorde også at det gikk lang tid før vi våget å snakke om konflikter. For slikt snakker vi jo ikke om. Det gjør kirken særlig sårbar i slike konflikter. (
Et annet kjennetegn er åndeliggjøring av konflikter, der man i en konfliktsituasjon for eksempel siterer bibelvers:
I begynnelsen var det mange forsøk innad i staben på løse dette på en åndelig måte. Vi skulle ha et åndelig felleskap. Det skulle skje en forsoning. I kirken skal man være forsonlig, derfor er det også farlig å ta opp konflikter. (
Ifølge informantene i
Vår analyse viser at flere tematiserer strukturperspektivet som forklaringsmodell kontra å individualisere konflikter. Konflikter kan følge av strukturelle spenninger mellom bærere av ulike interesser. Som vår kronologiske gjennomgang viser, preges 1990-tallet av lite vekt på struktur både i den rådsbaserte virksomheten og i geistlig tjeneste. Det var behov for kompetanse på å bruke formelle aktører og HMS-rutiner for å forebygge og håndtere konflikter.
Oppsummert har den tydelige struktureringen i begge arbeidsgiverlinjene fra midten av 1990-tallet bidratt til større profesjonalisering av kirken som arbeidsplass.
Avslutningsvis i denne drøftingen, vil vi gi et eksempel på et tema som illustrerer sammenvevingen av kultur og struktur i kirken; kjønn og konflikt. I arbeidslivet er det stor forskjell mellom arbeidsplasser når det gjelder hvilken betydning som tillegges kjønn (
Rapporter fra kirken tyder på at kvinner har funnet seg i å bli sett på som et problem og ikke bli akseptert. Kulturelt har det vært lokale konflikter knyttet til at noen av teologiske grunner har reservert seg mot kollegafellesskap eller gudstjenestefellesskap med kvinner. Fra 1978 regulerte Presteforeningens «kjøreregler» slike forhold. Formelt opphevet Presteforeningen kjøregelene i 2004, men de har uoffisielt blitt praktisert. Noen kvinnelige prester har opplevd situasjonen konfliktfylt, og stilltiende levd med at andre kolleger ikke har anerkjent deres tjeneste. Lokale konflikter der prester ønsket å reservere seg medførte at Bispemøtet i 2020 kom med en uttalelse om at ingen i sin tjeneste kunne reservere seg mot kolleger. Dersom noen opplevde dette, skulle det tas opp med biskopen. Arbeidsgiver har en aktivitetsplikt for å forhindre at slike episoder oppstår. Kirkemøtets vedtak om likekjønnet ekteskap har utløst konflikter der personer tilhørende ulike teologiske standpunkter har skapt krevende arbeidssituasjoner. En rapport utarbeidet av KIFO og Fafo (
Den norske kirke har omkring 8000 ansatte som representerer et mangfold. Undervisningspersonell og diakoner har vokst i antall de siste femti årene og kommet i tillegg til prester og kirkemusikere. Fremveksten av daglige ledere har tilført kirken en rekke nye yrkesbakgrunner. De tradisjonelle gruppene med mye kompetanse, men ikke formalisert utdanning, er kirketjenere, gravere og kontorpersonell. Sosiologiske forskjeller, og inndeling i A- og B-lag, har konfliktpotensial. Sentralt i dette er opplevelsen av verdi og å beherske kulturelle koder. Det er et lederansvar å fordele oppmerksomhet, gi støtte og oppmuntring.
Kapitlet har drøftet spørsmålet:
Et annet hovedfunn er at selve konfliktsynet også har endret seg. Som vi har sett, har KA bidratt vesentlig til å sette konflikter på dagsorden i kirken. Allmenn litteratur om konflikter har sammen med kirkelige publikasjoner (
Like fullt tegner det seg et bilde av en organisasjon i fortsatt utvikling med særlige utfordringer. Videre tiltak for å komme til rette med konflikter, er å styrke tydeligheten i det organisatoriske arbeidsmiljøet. Et felles arbeidsgiveransvar kan forebygge kjente risikofaktorer for dysfunksjonelle konflikter og mobbing – som mangelfullt og dårlig organisatorisk arbeidsmiljø, fraværende og utydelig ledelse og et psykososialt arbeidsmiljø preget av usikkerhet og manglende kreativitet og utviklingsmuligheter. En kultur preget idealer om grenseløs godhet og maktbruk i fromhetens navn, vil være en kontinuerlig utfordring. I religiøse organisasjoner er det også viktig å utvikle en maktkritisk kultur til bruk av fromhet og religion som undertrykkende elementer.